最新的地方审计报告正逐一发布。
截至8月8日，从10余个省、自治区、直辖市审计厅公布的《关于2022年度省级预算执行和其他财政收支的审计工作报告》中，主要发现地方平台公司的几方面问题：利用学校医院融资、挪用专项债资金、债务融资成本较高、承接无收益的公益性项目等。
这轮审计报告，一方面反映出平台公司的市场化转型之路还任重道远，另一方面也表明，接下来国企特别是城投公司，要开始挣钱了！
对城投来说，城市项目建设、项目开发是重大投资，其投资成功与否，将对企业的经营收益产生长期影响，甚至生死攸关。
如何抓住重要事项，提高项目收益空间？
如何减少无效成本的浪费？
如何确保全过程投资可控？
找准地区增长点，实现有效投资
当前的投资重点在于挖掘有效投资，而非“大水漫灌”；
而城投作为地方政府实施政府投资项目、拉动地区需求的重要载体，需要兼顾地方发展与城投作为企业的制度性要求，通过“找准地区增长点”的方式精准发力，既能实现地方政府“稳投资、有效投资”的目标，也满足企业市场化运作、项目收益自平衡的要求。
因此，城投需要对地方需求进行梳理，结合地方《“十四五”规划》与现状，找准有需求的增长点进行发力——
比如，都市圈城市群战略下的新型城镇化重点地区，应当进一步完善城镇基础设施与公共服务设施，更好的为人口服务；
又比如，区域重大战略规划确定的产业领域，则应当完善产业配套基础设施，并逐步延伸产业链，做好产业配套服务。
也就是说，城投项目的决策过程，也必须从行政性逐渐转向市场化，顺势而为、实现有效投资。
前期重决策，提高项目利润空间
进入到项目建设实际操盘阶段，其前期管理工作决定着工程整体的投资造价。尤其是项目实施前的投资决策和设计阶段，对项目投资的影响程度达到了60-70%。
1、确保可行性研究报告决策准确，是项目增收的前提。
目前，在项目建议书阶段，投资估算内容比较简单，漏项严重。在可行性研究阶段，建设单位组织编制的可行性研究报告内容深度不够，投资估算比较粗略。
项目如何做好前期决策阶段的投资管理工作？
充分的需求调研、风险分析、明晰的工程范围和明确的预期目标是关键。
因此，一个工程在方案决策前，必须在需求调查和市场分析的基础上，认真开展工程可行性研究、财务评价等，综合分析工程投资是否可行。
工程可行性研究工作分为必要性分析和可行性分析。
在对拟建工程必要性和可行性分析的基础上，还应重点对工程的建设规模、标准进一步研究，以控制投资费用，提升后期运行效果。
2、精准产品设计定位，实现规划意图，是项增收的关键。
产品设计是工程项目建设过程中承上启下的重要一环。据统计，设计阶段影响建设项目投资的程度达到40％左右。
如何在设计阶段保证项目收益？
1）设限额，投资目标逐层分解。按投资估算额进行初步设计，按照初步设计概算造价限额进行施工图设计，按照施工图预算造价对施工图设计的各个专业设计文件做出决策，最终确保总投资限额不被突破。
2）控总规，投资增收管理前置。一个优秀的设计方案，既要建筑造型美观、功能齐全，又要造价合理、突出经济性，保证有效地控制工程造价。
3）优方案，投资控制管理复核。以提高设计产品价值为中心，用动态分析方法进行多方案技术经济比较，通过方案优化，使工艺流程尽量简单，设备选型更加合理，从而达到控制工程造价的目的。
过程强执行，减少无效成本浪费
平台公司在投资周期最长的施工阶段，要如何提高项目资金利用率？
站在项目收益角度，应该如何强化过程投资成本控制，实现项目收益最大化？戳我，让成本算得准、管得全、控得住
1、以合同管理为基础。工程建设实施阶段对工程投资费用的控制，重点应放在招投标合同和施工合同条款确定上。
建安工程应采用工程量清单计价招标，并实行合理的低价中标策略。为了中标，投标人会主动提高技术和管理水平，降低工程造价。因此，建安工程实行工程量清单计价，对控制造价十分有用。
设备及承包商合同，应明确工程范围、技术要求、验收标准等事项，对工程款支付约定承包方除缴纳履约保证金外，工程进度款应按照实际完成工程投资的比例支付，这样利于工程投资、进度和风险控制。
一些项目属于EPC模式，其中EPC合同涉及众多乙方，管理起来就比较复杂，经常出现的情况是——各个乙方实际履约执行情况不可知、易出错；同时，因为乙方众多，暂列金使用情况监控起来比较困难，到超概算才发现问题，如此一来，城投承担的风险就变高了。
市属平台公司CDGT的解决方案是通过数字化系统来解决。
1、招采人员在项目管理平台上进行EPC合同登记，如果不是单总承包单位模式，系统也可以明确各联合体成员各自的合同金额；
2、在EPC合同执行过程中，合同经办人针对各联合体成员，独立管理各自的变更、签证，以及补充合同；
3、每月针对总包单位或各联合体成员进行产值申报；同时，针对各联合体成员，独立管理各自的扣款情况；
4、EPC合同付款时，可对总包单位或各联合体成员分别进行付款管理；
5、EPC合同执行过程中，按供应商分专业、分批次进行分部结算，当合同竣工后再进行最终结算；
2、以变更管理为重点。在工程实施阶段，设计变更应尽量提前。
首先，设计施工图尽可能完善，尽可能符合现场施工实际情况。其次，建设方在施工招标前应组织人员详细审图，及早发现并纠正不符合实际情况和实际需要的配置等情况。第三，招标后，如确需变更，宜早不宜迟，以免造成施工后再返工而发生更大损失。第四，建设单位应建立变更审批流程和审批权限等变更管理制度。第五，对工程造价影响大的设计变更必须先算帐，后进行变更审批。
但实际情况是，项目现场先变更后审批的情况比比皆是，现场签证工程量很难严格管控，导致结算阶段金额激增。
区属平台公司WXJK就通过项目管理平台，实现合同全生命周期在线管理，将投资上报、合同签订、产值上报、结算、决算、付款等业务在线化，让成本可知可控可预测，同时与财政局联动，实现线上支付闭环，提升管理及工作效率。针对变更管理：
①从变更申报、下发工程指令单、确认完工、完工费用确认，实现线上闭环；
②未通过系统下达指令单亮灯预警；
③变更事项确认完工后，30天内需做费用确认，未确认则亮灯预警；
④以合同为维度，以累计变更金额和合同金额做对比，判断是否变更比例过高，比例过高则亮灯预警。
3、以结算、决算审核为终点。做好分项分部工程或者项目整体的投资控制，在项目交付前需要关注实施效率并动态控制。
1）及时准备竣工验收资料。加强预验收组织，及时发现遗留问题，事先予以返修、补修保证项目顺利投产使用；及时验收减少完工项目的日常养护及成品保护费用，并有效推进结算日程，减少整体的投资周期；根据合同条款，在规定的时间内施工企业依据竣工图、现场签证、设计变更、招投标文件、施工合同、市场行情等迅速编制竣工结算书，并加强结算书的审核；在结算审计过程中，配合审计部门的现场核量工作，有效沟通，求得项目利益。
2）实行动态工程结算尤为重要。在原预算造价的基础上，按造价管理部门的有关文件规定，及时调整人工、材料、机械等费用的上涨以及工程变更、材料上涨等因素造成的费用增加。工程竣工决算是反映建设项目和投资效果的重要文件。投资控制者审核工程结算、决算时，要依据工程量计算规则和方法，认真计算审核工程量，提高结算准确度。同时，合理计取费用标准，正确反映工程造价。由于工程材料价格变动和人工工资的提高，间接取费标准和种类也会有变动，造价控制管理者必须熟悉有关政策变动情况。
后期勤复盘，提升收益管理能力
总结分析阶段虽然不在建设项目投资造价控制范围内，却对收益管理影响长远。
此阶段主要是做投资偏差分析，评价投资效益，对下一轮的开发有着借鉴意义。
因业主原因和设计单位造成的投资偏差，比如增加工程内容、投资规划不当、设计漏洞、设计过于保守，是主要纠偏对象。
如何做好收益管理复盘？项目投资控制目标的制定与实施，都是项目管理人员来完成和实行的，因此，对投资控制节约的项目班子和个人给予一定比例的奖励是必要的，这样可以充分调动他们的积极性，自觉而认真地搞好此项工作，使有限的资金发挥最大的经济效益和社会效益。
综上所述，平台公司的效益管理相对复杂，一方面要承接政府公益性项目对社会产生积极影响，另一方面又要以收益管理为基础确保企业能够长期稳定发展，最终将经济效益和社会效益的最佳结合，实现企业效益最大化。
而收益管理是一个系统工程，需要将企业收益管理和项目收益管理形成合力，企业层面要优布局、建组织、育人才、搭体系，强化收益管理的基础能力建设，项目层面要围业务、强专业、抓重点，从项目全周期视角降本增效实现项目收益最大化。
来源：建造品质观，本文已获授权，向原作者表示感谢。
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