学习“隐形冠军”好榜样：做保持专注的全球化企业

三分之二的“隐形冠军”企业上一次关于市场大方向的决定至少是在5～10年前做出的。与此类似，半数以上的“隐形冠军”企业在十多年前就已经确定了他们现行的基础技术方向。

西蒙顾和管理咨询公司创始人、名誉董事长 赫尔曼·西蒙

1987年，一位备受尊敬的哈佛教授找到我，并提出一个简单却发人深思的问题：为何德国在出口领域屡创佳绩？

众人普遍认为这背后的原因在于大型企业的优势，然而我对此进行深入调研后发现，德国实际上有许多中等规模的、鲜为人知的全球市场领导者，构成德国经济的主要支柱，这些即所谓的“隐形冠军”企业。

我们定义“隐形冠军”企业需满足三个标准条件：第一，是世界前三强的公司或某一大陆上名列第一的公司；第二，年营业额低于50亿欧元；第三，不为外界所知。

为何这些公司在全球或在其所在大陆的市场拥有支配地位却依然能保持神秘而不为外界所知？最常见的原因是“隐形冠军”企业的产品不为消费者所见。许多“隐形冠军”企业处在价值链的后端，为其他公司提供配套的机器、零部件、软件或者流程。

比如，你在喝可口可乐的时候，可能不会想到永本滋劳尔(Jungbunzlauer)，每瓶可口可乐里的柠檬酸都是由这个几乎无人知晓的企业提供的。

再比如阿诺瓦(Aenova)公司，是欧洲最大的合同制药公司，生产近400种药物。尽管Aenova每年生产100亿粒药片和180亿颗胶囊，但它的名字不会出现在任何包装上。

这些“隐形冠军”企业主宰了很大一部分全球经济。无论是汽车行业还是电信行业、大型市场还是各种利基市场，“隐形冠军”企业无所不在。他们的存在不仅塑造了全球经济的格局，还给我们带来了无尽的惊喜。

全球化是“隐形冠军”企业的一大支柱。我观察发现，德国的“隐形冠军”企业在其他国家通常拥有50多家子公司，而中国的“隐形冠军”企业在其他国家的子公司很少超过10家。这说明中国企业在全球化进程中仍然面临巨大的挑战。改革开放40多年来，中国诞生了一批世界级的企业，但是中国要成为制造强国，中国的企业要成为高附加值企业依然任重道远。我们该从众多“隐形冠军”企业中学习哪些经验呢？

01

全球化是必经之路

劳伦斯·C．史密斯在其著作《2050年的世界》中说：“世界正处于经济转型的初期阶段，而且今日的世界比我们所经历过的以往任何时期都更加紧密地联系在一起。全球化进程比人类历史上出现过的所有地区联合都更广泛、更复杂。”

全球出口总额从1900年的99亿美元（1900年时世界人口总数为16.5亿人）上升到了2017年的161250亿美元（2017年世界人口总数约为75亿人）。今日的全球出口额是100多年前的1600倍。

德国和中国都是全球化的大赢家。相对于大公司，德国出口持续的成功依赖于强大的中小企业，它们当中有数以千计、不太为人所知的世界市场领导者，对德国经济发挥了重要作用。它们是全球化的先锋，并正在坚决地朝着世界经济共同体进军，那里有巨大的机会，但前进的道路很艰难，因为竞争对手特别是来自新兴市场的企业，比如中国企业，也在进军并迅速地迎头赶上。

通常，大部分国家的出口额与大企业数量呈高度正相关关系，只有德国和中国两个国家是特例，它们的出口额份额远高于那些大企业数量类似的国家所占据份额，这两个国家的中小企业是出口的中坚力量。

中国中小型企业在国民经济中起着重要作用。它们遍布国内多个省市自治区和特别行政区，以长三角（含江浙沪）和珠三角（含珠港澳）的企业为主。改革开放40多年来，沿海的长三角和珠三角占得改革的先机，已经发展成为经济较发达地区，经济总量占中国经济总量的三成左右。

尽管中国市场很大，但全球市场更大，“隐形冠军”企业及其他公司都不应将目光局限于本国市场，全球化是中国企业成长为“隐形冠军”企业的必经之路。

近年来，不同规模和背景的中国企业以并购为主要形式参与到全球浪潮中，在诸多投资目标国中，在众多技术领域具备强大研发能力的德国，作为全球“隐形冠军”企业最多的国家而备受青睐。

以2004年创建的均胜电子为例，这是一家来自宁波生产汽车功能件的民营企业。虽然是上汽大众、通用、福特等知名车厂在国内的汽车零部件供货商，但受汽车功能件业务技术含量不高的限制，仍处于低价竞争状态。2011年均胜电子收购了德国普瑞公司，（Preh GmbH，以下简称“普瑞”）此举帮助均胜电子摆脱了低价竞争，走上了快速扩张和国际化的道路。

普瑞创立于1919年，是老牌的汽车电子生产商。在2010年全球汽车电子行业发明专利排行榜上，普瑞以98项发明专利高居行业第七，位列于德尔福技术和大陆汽车系统等汽车供应商巨头之前，它是具备很强创新能力的“隐形冠军”企业，但是其业务主要局限于德国市场。

2012年，均胜电子从一家私募基金手中正式收购普瑞，并保证保持普瑞品牌的相对独立性。均胜集团副总裁郭志明曾表示：“虽然均胜电子在国内民营汽配行业里已占得先机，并在汽车电子领域连续投入几千万元的研发费用，但与国际先进企业相比，技术差距仍非常明显，新产品研发一直没有取得突破性的进展。通过收购普瑞进军汽车电子高端市场，无疑是均胜电子突破发展‘天花板’的重要途径。”

均胜电子入主后，普瑞迅速拓展了中国市场的业务，连续几年保持快速增长。普瑞走向海外的过程也是均胜电子业务逐步国际化的过程。2012年以来，均胜电子销售额的近70%来自于国际市场，同时实现了利润率的稳步提升。

企业只有深入到广阔的全球市场，才有可能成为世界市场的领导者。曾几何时，只有大型企业才有可能做到全球营销。贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题、不尽如人意的通信手段，都使得建立一个全球性的业务系统变成一件很困难也很昂贵的事情。现如今，各种规模的企业都有可能进行全球范围内的营销。

02

保持专注

自2011年6月起，中国开始引入“专精特新”的概念。该概念指的是中小企业具备专业化、精细化、特色化和创新化的特点。对于创新型企业来说，这是一个重要的里程碑，可以进一步巩固它们作为“隐形冠军”企业的地位。

如果随机选择一个“隐形冠军”企业，然后请它用一句话介绍自己，有很大可能你会得到这样一个答案：“我们是某某方面的专家。”如此种种类似的说法我们已经遇到过不下几百次。

我的明确建议是，若想成为冠军，就必须保持专注。只有专注，才能成为世界级企业。

一般而言，专注和集中至关重要，由此可以解释“隐形冠军”企业对自己的市场和专长领域的执着。“隐形冠军”企业平均领导市场长达22年之久。三分之二的“隐形冠军”企业上一次关于市场大方向的决定至少是在5～10年前做出的。与此类似，半数以上的“隐形冠军”企业在十多年前就已经确定了他们现行的基础技术方向。

对一个特定市场的执着体现了“隐形冠军”企业的专注度和持续性。客户由此接收到一个强有力的信号，他可以确信服务于他的“隐形冠军”企业会坚持把这个业务做下去。“我们一直以来只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，这就是制药行业。”全球领先的医药包装设备公司Uhlmann这样说道。这一专注的追求在它简明扼要的企业理念中得到了充分体现：“只做这个，做到极致。”福莱希公司的态度同样明确：“我们将只做一件事，但我们要做到最好。”福莱希公司只生产可伸缩的遛狗链，但仅这一种产品就有300个变体，是无可争议的世界领导者。

一些“隐形冠军”企业只聚焦于价值创造链中的某个特定环节，其中一个例子就是M+C Schiffer公司，它是世界上最大的独立牙刷生产公司。这家公司只生产牙刷，因此它是只有单一产品的公司，并且也仅局限在价值创造链的生产环节。但它的生产是超大规模的，每天有超过100万支牙刷在德国、奥地利和印度的工厂里下线。这些牙刷提供给宝洁、汉高等公司进行挂牌营销和销售。

许多“隐形冠军”企业对市场的定义更加趋于极致，聚焦于一个十分狭窄的利基市场，甚至有些公司以某种方式“创造”了自己的市场，以至于它们没有真正意义上的竞争对手，100%地占据了所有市场份额。我们发现这类公司有数百家之多，PWM公司来自北威州低山地地区的贝格诺依斯塔特，为德国90%以上的汽车加油站提供电子价格显示牌。PWM公司表示，“我们是世界市场的领导者和唯一的全球性供应商。”

“市场占有者”中有许多规模较小的“隐形冠军”企业，它们生产那些门外汉意想不到的，或者本身就是很奇特的产品。比如Mitec集团是“内燃发动机降噪平衡调整系统”世界范围内的领导者。螺栓制造公司August Friedberg把标准螺栓从它的产品线中剔除，如今是“风能行业特种螺栓”的“世界冠军”。来自维尔梅斯基尔辛的腾德（Tente）是医院病床床脚轮的“世界冠军”，即便是这样一个超级小众的市场，世界市场的需求也不可小觑。

（本刊记者胡嘉琦采访整理）

来源 | 《商学院》杂志2023年9月刊