为什么有些曾经风光的SaaS创业项目最终会走向落寞？导致SaaS公司走向停摆的原因有哪些？这篇文章里，作者总结了五个内因，一起来看一下。
上周，SaaS高管群一位朋友爆料：某SaaS公司总部销售人员已全部停工。
听到这个消息，我很诧异：这家SaaS公司在前年才融资近2亿美金，怎么短短2年时间，就传出总部停工的消息呢？
带着疑问，我找了同一赛道的某位CEO请教。
得到的答复是：由于资金链断裂，该公司如今只剩下20多个运维人员，用于维持老客户系统的运行。
但是，考虑到公司目前的状况，老客户流失已不可避免。公司的彻底死亡，可能只是时间问题。
那么，为什么曾经风光一时的SaaS公司，会走到今天这个地步呢？
据我了解，主要还不是市场环境的原因，而是企业内部出现了问题。
实际上，SaaS模式有两点优势，大大降低了SaaS公司的死亡概率：
第一是强大的客户粘性。
特别是对于大企业来说，一旦深度应用了某款SaaS产品，如果要替换，就需要付出巨大的替换成本。
因此，只要服务好大企业，一般就不会轻易流失。
第二是稳定的现金流。
和传统软件相比，SaaS公司以收取订阅费为主，而且主要采取预收款模式，现金流相对稳定。
这就意味着，即便市场开拓不理想，只要控制好运营成本，SaaS公司就可以维持基本的运转。
所以，SaaS公司往往不是死于强敌，而是死于内患。
一、SaaS死亡的五个内因
我梳理了中国SaaS公司的死亡案例，发现主要是以下五个内部因素：
1. 高层内斗
很多时候，一家公司发展得比较顺利，也离不开竞争对手的“帮忙”。
以帆软为例，在行业早期，帆软并没有今天这么大的领先优势。
但是竞对公司的CEO与高层团队起了内讧，不但吓得投资人退避三舍，更是自乱阵脚，把大好市场让给了帆软。
前面提到的那家SaaS公司，创始人兼CEO因为某些原因退出公司，取而代之的是一位职业经理人。
然而，对于一家创业公司来说，职业经理人很难与公司同舟共济，因此内部也出现了各种乱相。
人们常说“任人唯贤”，然而现实就是：创业公司很难招聘到德才兼备的顶尖人才。
我个人认为，对于一家SaaS创业公司来说，“背靠背的信任”比单纯的“才能”更加重要。
2. 数据造假
少数创业公司的数据造假，已经到了骇人听闻的地步。
我曾经见过一家创业公司，专门建立了一个团队来做假数据。
他们公司长期有两套报表。两套报表背后的明细业务数据都是完整的，而且逻辑自洽，只是流水金额差了好几倍。
数据造假直接的好处就是便于融资，但是投资人不是傻子，一旦事情败露，吃进肚子里的钱就得吐出来，公司马上就会面临资金断裂的困境。
而且也断了自己融资的后路。
这里顺便提一句我的前老板，勤策的刘昭。
勤策算是一家数据不造假的公司，这可能也是他们在SaaS最火爆的年份，却迟迟拿不到融资的原因。
但是坚持走正道，虽然走得难，却也走得稳、走得远。
在2022年的融资寒冬，勤策逆势融资数千万美金，用实践诠释了“B端要长期有耐心”的道理。
3. 免费策略
2021年10月20日，SaaS公司“今目标”正式宣布停止服务，令人唏嘘不已。
要知道，今目标拥有400万用户，累计融资接近5亿元。
今目标能拥有规模如此庞大的用户，和其免费策略有着重要关系。
然而，败也萧何。也正是免费策略，最终促使今目标走到了关停的结局。
免费策略最大的问题在于：
第一，它可能误导我们，让我们高估产品的价值。
对于SaaS软件来说，很难跑通“羊毛出在猪身上”的免费模式。
而一旦开始收费，我们就会“惊讶”的发现，原来绝大部分用户都不愿意付费。
免费策略的第二个问题，在于它主要对小微企业有吸引力。
免费带来的巨大流量，很容易让创业公司满足于粗浅的通用功能，从而丢失“开拓大企业市场”的意识和动力。
这就导致那些靠免费策略起家的SaaS创业公司，即便顺利转化为“收费模式”，也会在很长一段时间陷在中小企业市场的泥潭。
发展速度远远落后于更早开拓大企业市场的竞争对手。
而且，并非所有靠免费策略起家的SaaS产品都能顺利找到合适的商业模式。
等待他们的，将是和“今目标”一样的结局。
4. 闭门造车
俗话说：新手死于常识。
很多SaaS新手都会低估做标准化产品的难度。
他们以为做产品就像做项目，只要有客户表达付费意愿，就可以把商业模式顺利跑起来。
然而，做项目和做产品的差异实在太大了。
项目客单高，绑上一个大客户就可以生存。
而且相对倚重商务关系，对产品建设的要求不高。
产品客单低，为了实现规模化盈利，必须建设标准化产品，并且覆盖一大类客户。
这就对产品建设提出了更高的要求。
特别是在“商业验证”阶段，必须小心求证“产品能解决一大类客户的痛点”，确认“客户的付费意愿”，以及我们“在竞争中的相对优势”。
那些新手创业者，往往没有进行谨慎的“商业验证”，就匆忙按照自己的规划把产品开发出来，结局可想而知。
当然，也有部分公司做标准化产品失败了，转而做定制项目。
这样的SaaS公司，名义上还活着，但灵魂已经死了。
5. 外行指导内行
曾经盛极一时的HRX，就是这种死亡方式的典型代表。
作为平安集团推出的SaaS产品，HRX一开始就资源拉满。
据说仅孵化就投入超20亿，核心团队也金光灿灿，比如从国际咨询公司挖来了Workday专家。
然而，资源投入再多，也抵不过方向错误。
HRX太过于强调先进管理理念，在产品架构、功能细节还不够完善的背景下，就高举高打进攻大企业市场。
由于平安集团强大的背书效应，HRX拿下了不少大客户。
然而，项目交付却成为了一场灾难。
最终，因为严重的亏损问题，以及看不到扭亏为盈的希望，平台集团高层叫停了HRX。
前段时间，听说华为也要进军SaaS行业，他们也招聘了很多SaaS行业的顶尖人才。
然而，如果华为不吸取平安集团的教训，那么离下一个HRX也就不远了。
二、死亡是进化的基本逻辑
任何一种“进化”的物种，都必须具备“死亡”这一特性。
因为一部分个体的死亡，可以为另一部分更优秀的个体留出发展空间，从而让物种整体上变得更加优秀。
这就是进化的基本逻辑。
中国SaaS为什么这么卷？
一方面当然是因为市场空间狭窄，无法支撑起众多SaaS公司的规模化盈利。
另一方面则是SaaS同行太多，竞争太激烈：
即便你的产品更为优秀，但是当竞争对手报出一个低得多的价格，你也不得不降低自己的报价。
结果就是：SaaS行业的普遍亏损。
然而，即便SaaS行业的竞争如此白热化。
即便大部分投资人已经抛弃了SaaS。
即便有人喊出了中国市场不需要SaaS。
但是SaaS公司的死亡案例仍然如此稀少。这都源于SaaS模式独特的竞争优势。
然而，对于SaaS行业来说，这到底是一种幸运，还是一种不幸呢？
专栏作家
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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