经济观察网 记者 郑淯心 在复旦大学管理学院院长陆雄文与科沃斯董事长、添可创始人钱东奇的对话中,双方多次谈到了行业的激烈竞争。钱东奇认为科沃斯和添可的产品是消费品,消费品赛道中,“我们的技术研发必须和市场需求、用户需求匹配,所以研发过程需要按研究一代,开发一代,推广一代的节奏来推进”。
钱东奇的经历也确实如此,他创立了科沃斯,带领科沃斯从代工业务到建立自有品牌的扫地机器人,又在科沃斯内部二次创业,做了高端智能家电添可品牌,而后凭借洗地机的新品类,添可已经在5年内实现了业务规模翻10倍、利润翻20倍,收入达到近百亿元。
2018年将科沃斯交班给自己儿子钱程后,如今钱东奇更多地以添可创始人的身份站在台前,而在洗地机快速创收时,钱东奇又创立了料理机食万赛道,目前在添可内部进行孵化。
再造一个百亿级单品,添可这个商业案例被收录进复旦大学管理学院的案例库中,集结成《用户价值创新:添可如何在红海中开创蓝海》一书,是由复旦管院市场营销学系教授蒋青云及其团队撰写的。
谈及添可未来的发展,蒋青云认为,目前添可的产品已从家电变成网络产品,这对企业规模化提出了要求。如何在推进企业规模化的同时保持高品质,这是添可未来要面临的挑战。
如何面对行业“内卷”和未来的挑战,近日在接受经济观察报采访时,钱东奇就行业竞争状态、添可的应对策略、对价格战的态度以及新品牌的未来计划等方面给出了解答。
以下为对话:
经济观察报:洗地机行业是否增长见顶?
钱东奇:人们不愿意洗衣服和不愿意扫地,从人性的角度是一样的,洗衣机的渗透率应该到100%了,洗地机的渗透率从全国来说仍然不到10%,看渗透率这个角度还有非常大的空间,我们认为要把洗地机的渗透率达到像洗衣机那样,未来还是很长的一段路要走。
经济观察报:消费力下降、流量红利减少,对洗地机行业的未来增长有哪些影响?
钱东奇:我觉得消费“内卷”、流量红利是问题的一面,我们还是要从正面看这件事,消费类产品还有非常大的增长空间,过去一直讲供给侧要改革,现在在促进需求侧,我们在海外的空间和机会仍然是巨大的。至于短暂的流量流失,这是技术操作性的问题,我们要讲效率,讲运营的成本控制。总体上来说,大宏观环境方面,我们认为消费侧将来还有巨大的机会。
经济观察报:现阶段添可的竞争聚焦点是什么?
钱东奇:一方面是创新点的竞争,另一方面,我们过去做的是相对高价值段,普及型的价格段还要做挺多的工作。添可未来还有一个最大的课题,是食万料理机的赛道,除了智能硬件创新之外,添可的最大杀手锏还是厨房革命。
经济观察报:现在家居清洁赛道竞争白热化,石头科技与科沃斯竞争激烈,追觅和云鲸也有较强的科技基因,海尔、美的这样的大厂也在进入。突围竞争,核心要素有哪些?添可会怎么做?
钱东奇:这是行业的必然态势,大家都看到了这个蛋糕。如果说市场做大了,我们的相对份额做小了,这是可以的。如果市场仍然不大,但是我的绝对份额下去了,那我认为问题就出在我们自己身上。那我们就得把它处理解决好。如果是研发的问题,那就解决研发的问题,如果是营销的问题,那就解决营销的问题。
经济观察报:竞争往往会引发价格战。现在扫地机、洗地机也都有这个趋势,您怎么看待这一点?未来添可的价格策略会是怎样的?
钱东奇:我们不这样思考问题,我们认为一个业态总是正态分布,正态分布有高端人群、有中产,也有普罗大众,如果一个品牌定位的是高端人群,品牌就应该在这个位置上做好该做的内容和品牌定位,以及该做的产品定位。比如说像我们的芙万空间站卖5000多块钱,它并没有因为竞争而降价,它仍在为那个人群服务。基础的用户也有相应的品牌在服务他们。我们并不会因为某些价格段、某些品牌“卷”了以后,我们就顺着这个去做,我们不这样思考问题。
经济观察报:您刚说食万料理机是添可的杀手锏,如果按照品类贡献的营收来看的话,料理机和清洁电器的占比现在是多少?未来理想的比例是多少?
钱东奇:新的品类或者新的品牌能否成功,我们公司内部有一个50%的分水岭。当初添可最初做品牌升级之前,做ODM、OEM的时候,我们内部定义,添可品牌销售规模占整个销售收入的50%,超过这个量我们才认为添可品牌成功了。但添可品牌花了一两年时间就把这个门槛跨过去了。回到内部细分品类,我们会看到食万超过50%,这个我觉得是笃定的,现在它占添可的份额还是比较小。当然,在外部来说,铺到用户十万台的基本面,这是我们要做的第一个阶段,这个阶段并不代表食万这个品牌成功了,它离我们定义的成功还差得远。
经济观察报:有没有在50%的分水岭上设定计划表,预计多长时间达到这个分水岭?
钱东奇:这个问题对我们来说挑战太大了,我们觉得要跨过去起码三年时间。目前添可已经接近百亿,食万要在百亿的基础上跨越50%,食万的目标是先卖到十万台。