不想被卷？正确的企业定位应该这样做！
进入正文前，我们先聊聊酒这个品类。
酒这个品类其实非常难做，不仅巨头垄断严重，而且无论你是做白酒、啤酒还是果酒，高中低端市场都早就卷到不行。
但有个品牌凭着差异化定位在这条赛道上走出了自己的路——RIO。
RIO之前，酒品主要的消费场景在于酒吧，和男性的形象有着强关联。
刘晓东的RIO一句“小姐妹聚会的青春小酒”，把消费场景从“夜场”拉到了“白场”，把消费人群从“男性”转到了“女性”。
RIO从亏损2500万到盈利1000多万，仅用了不到2年的时间，关键转折就是重新做了差异化的定位。
在消费场景、消费人群上做了完全的革新，打开了国内预制鸡尾酒这个空白市场。
在商业竞争日益激烈的今天，竞争的本质在于客户争夺，卖家朋友每天都在强调的与众不同、差异化、调性。
内卷把差异化的挖掘提升了战略地位，在激烈竞争中立足的关键。
定位会让企业更聚焦，为寻找突破性的打法提供方向，清晰战术路径。
有了清晰的定位，企业才能把所有鸡蛋放在一只篮子里，做单点突破。
手电筒照得广，但激光才照得远。
定位在商业布局中的角色就像是树干与树枝的关系，它们相互依存、相互支持彼此生长。
同时也是枪和子弹的关系，子弹决定了威力的上限，枪支决定了距离上限有多近。
商业成功的关键，是在顾客心智中与众不同，这就是定位。
——杰克·特劳特《定位》
企业的定位可以细分出来很多方向，今天先跟大家分享一下市场定位、人群定位和第一特性定位。
市场定位
先给大家看张图，全球智能手机份额Top5：三星、苹果、小米、OPPO、vivo。
大家发现了什么？前面两家主打欧美市场，后面三家进攻欧美市场。
手机厂商挤破头要撕开欧美市场分一块蛋糕，导致欧美市场智能手机市场卷死了一批诸如夏普、索尼、微软等等老牌消费电子设备的厂商。
但在巨头们都“不屑去做”的非洲，有一家来自深圳的“小公司”占据了当地超高的市场份额——传音手机。在2021年，总市值达到了1792亿元后，才被大家知晓还有一家“隐形巨头”在闷声发大财。
选择大于努力。我们说选品很重要，要找到红海市场里的蓝海类目，传音则是反其道而行之，在红海类目里找到了蓝海市场。
基于精准的市场定位，传音开始在产品上做出对应的改良和调整，比如针对当地消费者的肤色做相机算法的优化、四卡四待、待机长达半个月的超大电池容量等等产品的研发。也正是这些产品让传音成为了“非洲手机之王”。
市场定位的在战略布局中的重要性在后来传音进军印度市场而开发的耐油性指纹解锁，一跃成为印度十大手机品牌时再一次得到了验证。
人群定位
人群定位很好理解，就是您的终端用户画像。有了人群画像，就可以围绕这群人做出营销动作和产品研发。
举个例子：
大家身边有没有朋友买了五菱宏光mini？我公司就好几个同事买了。
我们都知道特别在一线城市，上班高峰期挤地铁的运动量不亚于跑800米，买个车简简单单也要10万起步，开出去还不好停车。
但五菱它说：“代步就选宏光miniev，好开好停好省钱”。精准抓住了大城市年轻消费者的核心需求——价格低、好停车、通勤能开。
这里指出一点，人群定位定的是“终端用户”，而不是您的经销商。据过往找我做定位的企业来看，很多企业都会陷入这个误区。
构建终端用户画像逻辑上很简单，难点在于海量的数据统计与分析。
需要通过对C端电商平台上的单品数据进行监控和处理后，基于各大搜索引擎和社交平台上的用户特征，包括年龄、性别、职业、价值三观、偏好取向来构建出精准的用户画像。
用一句来概括它的底层逻辑就是：物以类聚，人以群分。
第一特性定位
第一特性就是用户对这个产品，产生最强烈的属性的一条。
再拿智能手机行业来举例，当年诺基亚最大的产品特性是什么？质量好、耐摔，可以砸核桃，这就是它最大的产品特性。
但是iPhone PK它，是凭借iPhone更耐摔吗？显然不是，iPhone的切入点是消费者对社交娱乐的需求，并把它作为了品牌的第一特性。
确立第一特性时，除了要去研究近年业界的研发热点外，还有一个很有效的方式推荐大家尝试。
去C端电商平台看看消费者的评价，总结出市面上该品类的用户画像、购买动机、使用场景、用户期望、优缺点。有一个爆款的公式是：改进现有爆款的的痛点，你就能成为下一个爆款。
基于这个爆款公式围绕客户刚需性的痛点去延展，从而确立第一特性。
“以市场指导销售，以销售指导生产”，终端用户最大的需求就是最大的特点。
市场、人群、第一特性，都是很碎片的东西，怎么整合在一起让其具象化呢？之前有个成立了20年以上的橄榄油企业近几年的毛利率都低于15%，迫切的需要找到企业第二增长曲线，在一次创业者闭门会议中找到我的团队给他做定位。
我看了大量行业数据之后问他：“请问您觉得您是什么行业？”
他不假思索说食品行业，我又问：“您百分百确定您是食品粮油行业吗？”
他一脸疑惑的告诉我：“当然了，从我父辈那代起我们家就是做食用橄榄油的啊。”
我们的数据分析团队爬虫采集了欧美社媒上超10万个词条发现美国人认知度较高的橄榄油来自本土的加州、田纳西州，或者是国外的摩洛哥、希腊和意大利。对来自中国的食品橄榄油有着极度的不信任。
同时发现了“橄榄油+护法养发”这一增量市场，月搜索量高达22.9K，在美国是一个相对成熟和热门的联想点，市场教育成本较低。
据INSIDER相关专题报道，50%男性白人在他们50岁的时候都经历过雄激素性脱发（male pattern baldness）,最早可在24-26岁之间开始。总体上有25%的男性在他们21岁之前就遭遇这个问题。
再通过行业内的企业财报和终端用户社媒互动的情况，发现“防脱发”“生发剂”这个细分市场有着极大的需求但仍未被大规模开发，存在明显的先入红利。
且像DHC、欧舒丹这类橄榄油个人护理类的巨头，尚未涉足到这个细分市场。
所以，基于上面的数据我们给他的企业定位建议是：
市场定位：美国；人群定位：男性，25-35岁，白人；第一特性：防脱发。
其实大部分的企业的毛利率是由行业本身所决定，并不是由企业个体能力所能左右的。正如，个人护理类的毛利率普遍比食品粮油行业的毛利率要高，所以这位“食品橄榄油老板”转型到个人护理类一年后，毛利从15%上升到35%。
老板要“选”对，员工要“做”对。
“选”的是定位、方向、战略层面上的东西。是企业未来三到五年业务拓展的边界。
只有想清楚这个边界，企业才能有所为、有所不为，才可能利用有限资源沉淀出核心竞争力。
