国有企业薪酬改革：收入能增能减就行了吗？
作者|席加省
激励机制是市场化经营机制的核心内容之一。激励机制是否有竞争力，直接决定了员工是否有动力，企业是否有活力。
国有企业推动薪酬改革，核心是改革分配制度，建立收入能增能减、有效激励的分配制度。在实践中，国有企业分配制度改革牵扯面广、复杂度高，是国有企业三项制度改革的热点问题，也是难点问题。
“收入能增能减”的实现途径是“双挂钩”。一是通过改革企业工资决定机制，建立与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，员工收入随企业效益上下浮动。二是通过改革企业内部分配制度，建立健全员工收入与岗位、绩效挂钩的岗位绩效工资制，员工收入随岗位和个人绩效结果上下浮动。
但实现了收入能增能减就行了吗？答案显然是否定的。
实践中，有些国有企业薪酬改革的确实现了收入能增能减，甚至较大幅度提高了员工工资水平，但员工动力还是匮乏，工作积极性仍然不高，摸鱼、躺平的员工仍然存在，工作质量不高、效率偏低，问题出在哪里？
问题出在激励的有效性上。简单讲就是虽然实现了收入能增能减，但还没有建立有效激励机制。
有些国有企业对所有员工一刀切，不顾员工的实际需求，对所有员工采取同样的激励手段，结果反而适得其反。有些国有企业激励就是拿钱说话，过于强调物质激励，结果有些员工并不买账。有些国有企业盲目模仿，照抄别的企业的激励模式，结果水土不服，效果不佳。
期望用一种激励模式覆盖所有员工完全忽略了员工内在需求的复杂性。马斯洛的需求理论认为人类需求分为五级，由低到高依次是：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求。作为企业中的人，员工的需求可能比马斯洛描述的更为复杂。
激励的本质是满足员工的内在需求，从而激发员工的工作动力。把握住员工需求，激励才会有效。
因此，激发员工的工作动力，显然不能停留在“收入能增能减”这个层次，还要做到“有效激励”。实现了有效激励，薪酬改革才会成功，员工在企业中才会有安全感、归属感、认同感、成就感、获得感，工作积极性才会真正提高，国有企业的高质量发展才有坚实的保障。
01
国有企业有效激励的三个基础
国有企业薪酬改革是要充分调动员工的积极性、主动性、创造性，激发国有企业的活力，增强国有企业的核心功能和核心竞争力。从本质上说，薪酬改革的目标是实现企业发展与员工发展的统一。
对国有企业薪酬改革来说，实现有效激励要把握三点：
第一，建立与企业发展相匹配的正向激励机制。
通过市场化激励机制的建立，国有企业可以建立正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升能力、提高绩效水平。对国有企业来说，将薪酬纳入企业的全面预算管理，建立以经营计划为核心、与业务发展相匹配的激励机制是国有企业能否有活力、有竞争力的关键。
建立人工成本预算管理机制。对国有企业来说，首先要建立工资总额预算管理制度，改革工资总额确定办法，完善工资与效益联动机制，明确工资总额管理方式。但同时，要着眼于国有企业效率提升，建立全面的人工成本预算管理机制，根据公司战略及业务要求，将招聘配置、培训发展、薪酬激励、员工福利等所有费用纳入全面人工成本管理，合理配置人力资源、提高激励资源投放的精准度。
建立外部对标的激励体系。国有企业同时面对内部、外部两个人才市场，对内激励要体现公平，对外则要体现出竞争力。这样的薪酬体系可以在人才市场上吸引优秀人才，可以留住公司发展所需要的关键人才。因此，国有企业做薪酬改革，应该对同行业、同区域、同类型的相同岗位的薪酬水平、结构建立外部对标体系，为薪酬改革提供准确的参考。
第二，建立与员工发展相适应的精准激励机制。
员工的需求各不相同。尤其是随着90后、95后、00后的新生代员工进入职场并逐步成为企业的基本力量，简单的标签化、一刀切的僵化机制更显得不适应员工的需求。因此，要以员工盘点为基础、以员工的分类管理为核心，建立与员工发展相适应的精准激励机制。
以素质模型为基础建立与员工职业生涯相适应的激励机制。以素质模型为基础设计职业发展规划，能够准确把握企业对员工的需求标准和员工的发展方向，对于精准激励、长期激励，提高激励效果有很大帮助。
对员工的不同发展阶段实行差异化激励。可以将员工的发展阶段分为成长阶段、探索阶段、创业阶段、维持阶段、衰退阶段等，并根据每个发展阶段员工的需求和主要工作内容进行差异化管理，采取不同的激励措施，实现员工与组织发展的双赢。
对不同类型员工实现分类激励。国有企业可以根据自身的需要选择恰当的维度将员工进行分类。如可以选择对企业的认同度、工作绩效表现两个维度将员工分为四类。根据分类结果，企业可以进行分类激励，分别匹配不同的激励方式和激励水平，将激励资源更多向企业的核心员工倾斜，提高激励效果。
第三，建立与激励机制相匹配的计划管理体系。
有效激励从结果上看就是能够支撑公司经营目标的达成。因此，经营目标是薪酬改革的指挥棒，计划能否完成是衡量薪酬改革是否成功，激励是否有效的最终标准。要将薪酬激励资源向计划完成最核心的工作、最核心的环节、最核心的岗位、最核心的员工倾斜。
建立与目标计划相匹配的激励资源配置体系。国有企业要建立长期—中期—年度—季度—月度—周的目标分解和集团—子公司/内设部门—岗位的目标分解体系。与目标分解相匹配，国有企业也要将激励资源分解，从而建立与目标计划相匹配的激励资源配置体系。
建立激励资源的过程管理体系。结合对公司级、部门级、岗位级的绩效考核指标的落实情况，国有企业要建立不定时沟通与定期评估相结合的过程管理体系，对关键节点进行把控，各级管理者切实承担管理责任，解决实际问题，确保资源配置和计划推进同步。
建立以结果为导向的激励实施体系。要全方位、全过程评价员工对企业的贡献。因此，结合平时考核、季度考核、年度考核（高层领导还有任期考核）以及专项考核等，综合评估员工对企业的贡献，并根据考核结果强化刚性约束，建立与员工的绩效薪酬、岗位调整、职位升降等激励实施体系，真正实现有效激励。
02
国有企业有效激励的四个转变
国有企业薪酬改革要想落到实处，就要改变僵化的分配机制，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，合理拉开收入档次，鼓励员工靠贡献和业绩获得更高的收入，真正实现有效激励。
要想达到有效激励的要求，国有企业在薪酬改革工作中要注意把握四个转变：
第一，激励要素从素质能力向贡献和价值转变。
建立岗位绩效工资制。改变职务、学历、职称、工龄等素质与能力比重过高的薪酬体系，建立以岗位为基础、以贡献为核心的岗位绩效工资制，将员工薪酬与岗位价值、员工实际贡献直接挂钩，一岗一薪、岗变薪变、浮动收入直接跟考核结果挂钩，上下浮动，真正建立重贡献、重实绩的内部分配机制。
优化员工收入分配结构。建立全面工资总额管理制度，精简津贴、补贴项目，降低固定工资在收入中的比重，提高与企业经济效益和员工实际贡献挂钩的浮动收入比重，并且不断优化收入分配结构，加大与员工实际贡献相挂钩的收入比重，从而奖优惩劣。
调整薪酬分配结构。通过薪酬特区、协议工资等方式将有限的薪酬空间向公司的核心岗位、核心员工、生产一线员工、紧缺急需的高层次的经营管理人才、研发技术人才、技能人才倾斜，合理拉开核心员工与一般员工的薪酬分配差距。
第二，激励模式从单一维度向多维度转变。
改变传统上国有企业薪酬结构一刀切的激励模式。建立以职位序列为核心的多维度激励模式，根据管理、研发、营销、技能等不同的职位序列设计相匹配的薪酬结构、合理确定不同职位序列的薪酬水平，充分激发员工的积极性。
职能管理类员工采取岗位绩效工资制。按照岗位工资、绩效工资为主设计薪酬结构，在确保稳定的基础上适当增加绩效工资的比重，强化全员绩效考核，保证队伍稳定与员工成长。
研发技术类员工要强化成果转化。对于企业的研发类、技术类员工，在岗位绩效工资制基础上要强化其研发成果转化的相应专项激励，如岗位分红、项目分红、股权出售、股权奖励等。
营销类员工要强化业绩激励导向。对于企业的营销类员工，应该降低固定工资比重、增加与销售收入、回款等业务工作相关的浮动收入，尤其是业务提成奖励、新产品推广奖励、市场开拓奖励等。
第三，激励周期从短周期向全周期转变。
改变以短期激励为主的激励周期。改变以工资为主的短周期激励模式，增加中长期激励。国有企业的中长期激励方式灵活多样，一般包括员工持股、限制性股票、股票增值权、股权出售、股权奖励、超额利润分享、项目跟投、岗位分红、项目分红等。
中期激励与企业利润挂钩。有条件的国有企业应该围绕企业的经济效益实施中期激励。中期激励一般是分红类激励，如年度业绩奖金、超额利润分配等各种方式，能够有效激发员工的工作积极性。
长期激励与企业的股权挂钩。有条件的国有企业应充分利用国企改革政策里的各种工具实施长期激励。长期激励一般是股权类激励工具，如员工持股、项目跟投等。各类国有企业如国有控股上市公司、国有科技型企业等可根据自身实际情况选择合适的长期激励工具。
第四，激励方式从单一激励向多激励方式转变。
抓好物质激励是基础。在多形式的激励方式中，物质激励是基础，要满足员工的合理物质需求，确保员工能分享企业创造的价值，以稳定、有效的物质激励满足员工的安全感、获得感，确保员工的稳定和企业的持续发展。
做好精神激励是保障。要想激发员工积极性，单一物质激励远远不够，各级管理者要善于使用成就激励，对下属的工作进行适当授权，建立赛马机制，给予其发展空间，并不断对其工作进行评估，对其成绩即时肯定、表扬，满足员工的成就感需要。
优化机会激励是根本。员工晋升、增加责任、轮岗到关键岗位等都是对员工的长期机会激励。能够为员工提供更多的学习和职业发展机会是极为重要的。对国有企业来说，国有企业要通过培训、梯队建设、轮岗等各种方式给予优秀员工更多的职业发展机会。
