万达房地产企业于1988年成立，持续领跑商业地产，万达房地产企业项目遍布全国各个省市，然而项目主要集中在二三四线城市，2017年房地产行业处于低谷时期，万达企业的发展也遇到了瓶颈。
2018年，万达企业的项目缩水，并没有得到有效回升。2019年，万达企业开始重新拿到投入重资产，税后净利润率为8.5%，仍然低于其它房地产的净利润率。在新的市场环境和政策环境下，万达企业唯有提高其管理水平，重视成本控制管理，才能继续保持稳步发展。
一、组织结构
万达企业经过多年的经验沉淀有比较完善的管理组织结构，其中设置行政部、财务中心、成本管理中心、人力资源中心、信息管理部、研发设计中心、质量监督中心、计划管理中心、营销部、法律事务部，下设各地区公司。
在组织结构中，董事长管控全局，负责整个企业的战略发展方向，总裁负责各分公司的协调管理；行政部负责办公家具、工装采买、食堂食材采购及日常的各类事项，财务中心负责全公司的各项财务费用支出。
成本管理中心负责公司所有项目目标成本的制定、合约规划的编制、全过程成本的管控以及成本信息的管理；人力资源中心负责人员的招聘及考核；信息管理部负责公司软件及后台的维护。
研发设计中心负责方案及图纸的审核；质量监督中心负责所有项目质量的把控；计划管理中心负责编制各项工作的计划；营销部负责设定营销策划方案及销售合同的签订。
法律事务部负责公司内部合同的审核；此外各个项目都单独设置地方公司，分设行政部、财务部、开发设计部、成本部、工程部、营销部，由地区公司行政副总、财务副总、开发设计副总、成本副总、工程部总、营销副总负责各职能部门的日常事务，受地方公司总经理直接管理。
二、成本制度
万达企业编制了企业成本管理制度，成本标准化操作指引手册，对成本进行了一定的管理，有了初步的成本管理雏形。万达企业成本管理的主要工作内容有：
1. 目标管理
根据集团标准模板，综合本项目的签批决策文件编制目标成本，分解各科目的目标成本，每月分析并汇总上报总部目标成本的动态情况，做到心中有数。
2. 合约规划管理
合约规划编制时间为摘牌后一个月内完成，合约规划严格按照模板科目进行编制，对整体项目的细部分解，明确范围及施工界面，相互组合最终形成一个完整的项目。
合约规划编制要清晰易懂，明确合约规划金额的计算过程，计算依据，相关指标，保证合约规划的完整性和规划金额的准确性，为签订合同提供依据。
3. 招标管理
依据集团的招标管理制度，严格按照招标标准动作进行招标，重视标前会议，选用集团的招标范本，编制清晰、全面的招标清单，采用品牌库进行公开招标。
4. 合同管理
统一采用经集团法务审核过的集团范本进行编制，及时审核合同审批流程，合同签订完成，及时做好台账及合同存档工作，负责办理各项合同的付款流程。
5. 预结算管理
依据集团特有的成本管控模式，成本控制分为招标前期、过程控制及结算管理三个阶段，招标前期组织编制项目测算，保证准确性和及时性，过程控制负责编制施工图预算，控制动态成本，结算管理阶段编制竣工结算报告，巩固过程的成本、并查漏补缺，并与目标成本作对比分析。
6. 档案管理
成本资料的形成和管理，对成本控制管理来说是至关重要的，是成本控制管理过程不可缺少的组成部分。
项目成本的资料如合同资料、结算资料、投标报价文件、认价单、签证变更、图纸等指派专人进行管理存储并建立台账，尤其是图纸台账，万达项目业态丰富、专业齐全、建造周期短，导致在建设过程中设计变化频繁、变化量大，若不及时梳理建立台账，将导致结算依据混乱、无法编制准确的竣工图。
所以图纸台账的建立是万达企业项目管理中的一项重要工作，也是有别于其他房地产公司管理的一个特色。
三、万达企业项目成本控制管理存在的问题
1.全过程成本控制管理问题
项目在万达企业的领导和管理下，成本管控中强化全过程成本控制管理理念，成本控制的重点注重一个字——“先”，万事都往前面赶，想在前、入手在前、沟通在前、落实在前。
过程控制重在——“跟”，做到该干什么就干什么，不滞后，不拖延，保证信息的对称，运用动态成本控制的方法有效控制过程中的成本。后期控制重在—“严”，合同是唯一的依据，严格按照合同的约定办事，避免出现结算时冒出很多游离成本。万达企业有完善的成本控制管理制度，然而成本控制管理过程中依然存在很多问题。
2.规划设计阶段
规划设计阶段，以目标成本为基准，限额指标为最大值进行设计，项目设计单位采用的是品牌库招标，优点是都是业内知名的设计公司，其以往的经历、设计能力、设计理念都是最优的，可以保证设计的成果。
项目初期，成本人员与设计部同事紧密配合，在设计方案阶段介入，利用自己多年的管理经验，结合此前多个项目出现材料成本严重超支，花费大量精力进行修改设计、替换材料的经验。
在设计部进行方案设计的阶段紧密跟踪，参加方案的讨论，尤其在设计材料选样的过程中，给出成本造价的要求，根据效果的主、次要性，合理分配成本。
尽量少走弯路，提高效率，既满足效果又控制成本；最后跟踪招标图出具进度，过程中提前了解有无颠覆经测算达标的方案图，保证招标图在方案图基础上深化。
3.招投标阶段
招投标阶段，以目标成本为基准，运用合约规划法将目标成本进行分解，指导招投标阶段各个招标项目的目标值。
万达房地产项目招标文件采用的是集团文件范本，入围单位适应万达的开发特点，相互间可形成有效竞争，清单项目特征描述科学合理，技术标准规范明确，施工范围清晰界定，避免工程量的重复计取，避免招标环节单纯追求程序化。
首先标前准备很重要，比如标段的划分是否合理，施工界面的划分是否有遗漏，招标文件中技术要求是否准确清晰，招标采用何种计价方式，付款条件等等。
前期工作准备的充分与否，直接关系到后期的施工及成本的变化，准备越充分后期成本超支的风险就越低。其次招标阶段清单编制要全面、准确，项目描述全面而不冗余，定标时一定要以样板为基础的制定价格。
招标过程中清标一定要慎重，理由要充分，招标过程中的清标环节不是必须发生的，清标的目的是为了解决各家的投标文件中对招标内容理解有误或不明确的地方，是为了更好的达到招标目的的一个环节，清标的结果即为最终的招标结果。
因此项目公司在招标的过程中应充分重视清标环节，且清标次数不能超过2次。最后商务谈判阶段先修正算数误差，分析是否存在不平衡报价，单价组成是否合理。
项目采用线上公开的招标方式，每个标段最终的有效供应方不少于3家。并组织召开标前会议，确定合同价采用施工图总价包干+签证变更的方式，明确施工界面划分，完善清单项目描述，避免因特征描述不全面而增加成本。
项目在招投标和合同管理上都没有明显的纰漏工作，但依然存在一些问题。万达企业现存的评标体系还有待进一步完善，目前万达项目采用的是最低价法中标，有的投标单位报价存在不平衡报价，无法保证项目的质量和工期，造成公司在项目施工期间处于被动的位置。
4.施工阶段
施工阶段成本控制管理的基本目标就是把实际发生的建安成本控制在预算之内，施工阶段成本因素占整体建安成本15-25%，施工阶段成本控制的重点是成本部招标完成签订合同后与工程部、施工单位、监理进行合同交底，合理划分施工界面，以免出现重复施工和不必要的成本浪费。
在施工过程中，随时跟踪现场签证、设计变更的发生。尤其是在招标图纸完成后，施工之前会再出一版较为完善的施工图纸，两版图纸的差异一定要重视，因为可能会引起较大的成本变化。
施工过程中出现的设计变更要及时给出成本测算，以便领导决策是否要修改。现场签证要及时准确核对工程量。施工过程中，保存好施工现场影像资料，做好记录为索赔提供有力证据。
签证变更严格按先审批后实施的原则执行，避免签证变更失控，一定要从源头抓起，明确告知施工单位，如果签证变更没有经过审批，以后无法付款，否则等现场施工结束再上报一堆签证变更，肯定要超建造指标，成本必然会失控。
做好成本的动态控制，定期更新动态成本报表，发现预估结算额超出目标成本就需对后续工作进行优化，尽量保证成本的动态平衡。
在具体实践中，项目在施工过程中严抓签证变更，严禁未审批先实施，做好过程预警，最终项目的签证变更仅占合同额的3%，低于其他项目占比。
结语
项目在设计过程中节省了成本，但项目也存在成本控制管理不及时的问题，项目在桩基探测阶段由于各部门及分包单位没有重视，结果在基槽开挖后发现地基基础较特殊，导致施工难度加大且成本增加。
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