从业财一体化到业财融合 大型企业还要迈过多少坎

随着业务多元化发展与精细化管理推进，越来越多国内大型企业正加快从业财一体化向业财融合的步伐。

用友网络助理总裁何旭祥告诉记者，业财一体化主要解决业务流程协同效率问题，有助于企业借助财务数据更全面地了解各项业务运营发展状况，而业财融合则主要解决经营决策与会计信息之间的相关性问题，让企业能通过更多维度的财务数据以及所呈现的更全方位业务发展状况，做出更具针对性的正确经营决策。

在他看来，大型企业从业财一体化向业财融合“迈进”，主要受到两大因素影响，一是疫情冲击令企业对不断变化的市场需做出更敏捷的“反应”，尤其是财务数据需更加及时，维度更丰富，从而提升企业高层的经营决策效率；二是大数据与智能技术的迭代升级，令更多财务数据与业务数据更容易被抓取与多维度分析，进一步支持企业做出更正确的经营决策。

多位大型企业财务总监对此感同身受。

中冶宝钢技术服务有限公司（下称“中冶宝钢”）财务共享中心主任颜杰向记者透露，目前企业以会计核算中心与资金结算中心为基础，以项目管控中心为核心，通过在线实时管控，一方面有效降低财务管理成本、进一步提高资金管理效率与防范资金风险；另一方面为决策服务中心提供大量数据支持，作为企业优化经营决策的重要依据。

她透露，从业财一体化到业财融合的建设征途并非易事。中冶宝钢分成三步走，第一阶段是搭建统一的集成化财务共享平台，实现业财税资一体化融合应用，将业务管控规则化、系统化、自动化；第二阶段是实现境内、境外业务的全部线上管理与系统化管控，并建立资金、税务风险管控体系；第三阶段是搭建财务决策服务中心，提升财务数据价值与智能分析能力。

一位大型企业财务部门主管向记者透露，尽管越来越多大型企业将业财融合作为提升智能会计与企业经营决策效率的重要抓手，但目前仍有两大瓶颈制约业财融合的发展。一是企业需要很大、很全量的数据基础，包括业务订单要做客户分析，盈利分析与成本核算，以及大数据智能化技术支撑企业数据记录与统计等；二是企业需要构建更完善的模型，通过模型构建实现经营决策与财务数据之间的相关性，并从中找到一定的规律，助力企业持续提升经营决策效率。

值得注意的是，为了支持大型企业持续提升财务管理水准，国家相关部门也出台众多举措。

去年初，国务院国资委出台《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（下称《指导意见》），要求加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系。

在多位大型企业财务人员看来，这或将促进国内大型企业进一步推进业财融合体系建设，甚至部分业财一体化体统搭建完毕的企业已经开始构建业财融合的技术底座。但是，业财融合的建设过程未必会一帆风顺，这既需要企业高层形成共识，自上而下地推进；更需要企业打破各个部门之间的数据孤岛与业务隔阂，通过更完整的业财数据收集分析呈现，助力企业提升经营决策效率。

何旭祥告诉记者，针对大型企业推进业财融合所面对的诸多痛点，他们计划通过智能会计“重塑”会计方式——以往财务数据只反映“已经发生”的业务状况，若通过智能科技实现基于事项法的会计，通过对象颗粒精细化、业务视角多维化、全量信息实时化，引导财务数据可以“预见”企业未来的经营状况，就能更好地实现财务价值创造。

业财一体化到业财融合的征途

作为世界500强企业中国五矿、中冶集团旗下核心骨干子企业，中冶宝钢已经成长为我国大型冶金运营服务企业，形成了“设备检修+生产协力核心主业、技改工程、装备制造及新型材料、钢渣处理及综合利用”，“1+3”四位一体产业格局，业务范围覆盖宝钢股份宝山基地、东山基地、梅山基地、青山基地、太原钢铁、马鞍山钢铁、韶关钢铁、广西钢铁、越南河静钢等国内外31家大中型钢铁企业。

2017年，中冶宝钢成立工作小组并启动业财一体化建设。

颜杰直言，在业财一体化建设过程，企业也曾遇到诸多挑战，比如信息孤岛太多；数据信息不一致，难以整合；业务需要电子商务支持，但技术异构且难以协同；业务变化快，导致流程不能贯穿多系统；僵化封闭的IT基础设施难以迅速响应等。

“所幸的是，企业高层对业财一体化建设相当支持，召集总部各部门负责人与分支机构负责人举行会议，协调整合各方面资源，先后解决了数据、技术支持等问题，令业财一体化顺利推进。”她指出。在这个过程，第三方专业财务管理软件服务商也提供诸多科技赋能，比如用友向他们介绍了很多企业业财一体化建设的实施路径，帮助企业少走弯路；此外他们派遣大量技术人员，根据企业业务流程特点构建业务一体化服务体系，满足企业实际财务管理需要。

记者获悉，2019年5月，中冶宝钢完成境内所有分子公司的全业务上线，并实现业财税资一体化的系统应用和关键管控，比如会计核算、资金结算、项目财务关键管控等；到2021年，中冶宝钢还完成境外业务流程的开发，实现境外业务全面上线与系统化管控，令业务上线与系统管控做到100%全覆盖，并进一步优化了财务数据中心，部署绩效分析报告，实现系统出具。

“目前，中冶宝钢已实现财务共享中心的全面上线运行，建成了业、财、税、资一体化的业财融合系统，集成19个相关业务系统，一方面彻底打通信息孤岛状况，推动了业财数据的互通和共享；另一方面有效带动会计核算中心、资金结算中心、项目财务关键管控中心、管理决策服务中心的持续完善建设。”颜杰向记者指出。

在她看来，随着企业业务持续多元发展，企业财务管理不能仅仅局限在业财一体化，而是要进一步发挥财务价值创造功能，助力企业经营决策效率持续提升。

颜杰向记者透露，业财融合闭环式管理在四大方面助力企业提升经营决策效率：一是通过业、财、资、税一体化的应用，避免各业务系统信息断层，有助企业高层知道企业经营状况全貌；二是纵向实现业务与财务集中管控，横向实现公司级和部门级的业务协同和数据共享，从而解决信息不对称所带来的决策失误风险； 三是数据采集点向业务延伸，避免同一数据多系统多环节重复录入，提高数据质量，这也是企业高层做出正确经营决策的一大基础；四是可以分别从业务系统和财务系统进行双向穿透式全流程联查，为审批提供依据。

“去年起，中冶宝钢正持续优化提升系统功能，推进税务、财务数据中心等系统改造与建设；建立稽核与运维系统，搭建财务统一的数据中心平台，将财务、经济相关的数据资产化、指标化管理，实现实时分析，为企业决策提供及时、高效、真实的财务相关信息，提升数据价值。”她指出。当前企业的业财融合建设还需更多努力。一是随着企业业务发展迅速，不同子公司组织架构与财务管理水准存在一定差异性，需要企业业财融合建设在推进“标准化建设”同时，也要兼顾不同企业的业务运营特点与管理风格，需在标准化同时具备一定的灵活性，助力各个子公司更好发展，二是业务发展令子公司对财务管理的需求日益增多，令总部在推进业财融合同时需快速响应各个子公司或业务部门的财务管理新诉求，持续协助企业优化经营决策。

何旭祥向记者透露，围绕中冶宝钢的业财融合新需求，他们一方面通过智能科技与大数据技术，继续推进其业务系统与财务系统的双向穿透，帮助企业实现业务规范化、核算统一化、规则标准化、职责清晰化、控制自动化，另一方面在支撑企业财务转型与加强资金财务风险管控同时，最大程度保障数据的真实性与有效性，为企业数智化转型提供新的助力。

司库系统建设的“高标准”

值得注意的是，大型企业推进业财融合发展，也得到相关部门政策支持。

去年初，国务院国资委出台《指导意见》，要求大型央企加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系。

安徽省投资集团财务管理部副总经理宋江华告诉记者，作为安徽省国有资本投资运营公司改革试点企业，企业积极响应《指导意见》相关要求，一方面推进财务管理的制度化与流程化，包括在组织变革方面实施关键指标、资源配置与风控规则的硬约束；另一方面在财务数字化管理体系构建核算报告，成本管控、税务管理、资金安全管理等多项职能。

“事实上，我们的财务数字化管理不仅仅是着眼于费用报销，还会涉及融资管理与资金管理信息化，推动我们的司库管理水准。”他指出。

记者获悉，为了强化司库管理职能（将资金预算与债务融资纳入其中），部分大型企业已建立资产负债委员会，在年初制定预算时会严控各个子公司资产负债率，甚至子公司该用哪种方式融资，都会在资产负债会议给予确认，避免子公司盲目借贷导致企业借贷成本额外增加；与此同时，若子公司向总部的资金归集度较低，可能会影响集团对它的支持力度等。

上述大型企业财务部门主管直言，尽管众多大型企业都在积极按照《指导意见》要求，持续完善司库管理职能与资金管理范畴，但其运作模式仍然相对传统，主要聚焦资金账户结算方面的应用，但随着企业“走出去”、“一带一路”建设推进与业务多元化发展，未来的司库管理职能应更侧重于金融资管管理——除了传统的资金结算业务，还应涉及债务融资、集团资金集中管理、信贷融资担保、境外业务资金管理、供应链金融服务、企业战略的资金支持，以及对各类金融市场风险、合规风险与流动性风险的防范等。

在业内人士看来，目前大型企业要构建完善的司库管理体系，面临的一大挑战，还是如何高效归集境内外业务资金与资金信息，做好境内外业务资金统筹管理。毕竟，很多大型企业境外子公司财务管理需遵守境外相关国家和地区监管要求，未必能与境内财务管理系统高效无缝对接，此外，有些境外业务子公司受当地财务管理软件研发水准影响，未必能将财务系统与业务系统双向穿透，导致企业总部无法全面了解境外业务资金周转状况与业务发展进程是否“合拍”。

前述大型企业财务部门主管向记者感慨说，目前企业司库建设的另一大挑战，就是企业境内外子公司都有各自的财务管理系统，导致司库部门需打通数十个子公司财务管理系统，操作难度可想而知。

记者也获悉，很多大型企业建设司库系统也要面临横向协同难、纵向管控难、执行落地难等问题。

宋江华对此指出，要解决这个问题，首先需企业高层凝聚共识，自上而下的部署，自上而下的推进，需要财务总监和负责人跟子公司主要领导多做沟通，多做磨合；其次是在构建思路方面需做到整体规划分布实施，试点先行再全面推广，另外还需量体裁衣，注重二次开发与个性化开发，不能搞一套标准的强推。

何旭祥直言，高水平的司库系统建设背后，是财务数智化。这需要大型企业打好三项基础，分别是统一规划，统一数据治理与统一的数智化技术底座，只有建设好基础设施，大型企业才能顺利推进司库功能应用的共享化，以及集团级一体化融合的共享应用，令企业财务数智化管理水准与司库运营标准“更上一层楼”。

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