作者丨五方
提到复星，对商业世界有一定认知的人都不会陌生，但要说清楚复星是干什么的，大部分人恐怕都很难说全。复星医药、复星旅文、复星体育、复星保德信保险……业务范围貌似很广，但很难涵盖，殊不知老庙黄金、豫园股份这些知名的品牌也都是复星集团旗下的。
5月1日，在复星的第五个年度家庭日，复星旗下60多个消费品牌集体亮相支付宝，要在1个多月内发放15亿元的优惠券。
此次联合营销活动，刚过半个月时间复星就已经发出去200多万张优惠券，其中老庙黄金还靠着直播卖黄金，首秀实现550万销售额破了记录。
像复星这样旗下产业众多的集团，过去30多年靠着多元化布局的策略一路发展壮大，旗下产业彼此间的相关性远不及各自的独立性，因此如此众多旗下品牌集体亮相非常罕见。但这也折射出了一个信号——多元化集团在当前的数字经济时代，希望通过数字化转型实现各产业间资源打通协同发展的愿望。
“复星旗下有上百个消费品牌，这么多年来的累计注册会员数已经超过4个亿，但复星缺少一个统一对外的线上平台来聚合呈现这些品牌以及运营这些会员。”据复星联席CGO、复星星选董事长孟文博介绍，“此次入驻支付宝，就是希望能借助支付宝的数字化手段和高质量用户，尝试唤醒复星这4亿注册会员。”
因此，此次复星携手支付宝联合营销，其实是一个绝佳的视角，既可以让外部的人有机会看到一个传统的多元化企业是如何大象跳舞，推进数字化转型的；也可以让外界进一步了解支付宝数字开放平台的真实内涵和边界。
4亿沉默会员该如何唤醒
“首次直播就有8000多万用户在线观看豫园的灯光秀，这个数据我们当时还是很惊讶的，而且不少用户通过支付宝线上导流到线下，为豫园商店街带去了相当可观的销售转化。”据孟文博介绍，复星和支付宝的合作早在一年前就已经开始，只不过主要是各个品牌独立入驻支付宝开展线上运营。
今年年初的支付宝集五福活动，豫园借助支付宝VR慢直播接入活动页面，结果数据超出了所有人的想象，这也极大推动了复星和支付宝双方开展更大范围联动运营的想法。
据豫园文商及BFC副总裁、首席技术官刘洋介绍，他们过去几年一直在做的事就是要搞明白豫园游客的真实画像，本地游客和外地游客的比例分别是多少，不同年龄段的游客比例分别是多少等等，然后才能根据游客的画像去反向调整商业街的入驻品牌。
在集团层面，复星星选数科这个践行数字化战略的主体，过去几年也一直在会员标签体系建设和深度需求数据挖掘两个维度不断深耕。此次和支付宝的合作，则既是为了唤醒4亿会员，也是为了帮助复星更好“看清”会员的画像。
“复星有自己会员标签体系，支付宝也有会员标签体系，如果我们双方能在不侵犯用户数据隐私的大前提下，进行用户标签交叉匹配，就能帮助复星更清楚地了解我们会员的真实需求。”在孟文博看来，支付宝是拥有十几亿用户的超级国民应用，和自己的4亿会员肯定是彼此重合的，推动60多个品牌入驻支付宝联合营销，就是一场大型的用户需求验证试验。
但这场试验要想推进会面临三重挑战，难度从低到高依次为新玩法挑战、技术实现挑战，和协作联动挑战。
首先是新玩法挑战，即复星旗下这些线下长起来的品牌，如何适应直播、券包这些线上的营销玩法？
“此次复星515家庭日活动前的一年，复星旗下的很多品牌已经尝试入驻了支付宝，在我们商业运营团队的协助下，尝试了支付宝数字互联开放平台的很多产品和工具，比如直播、券包等功能，这些前期的磨合为此次60多个品牌联合营销的顺利推进奠定了基础。”蚂蚁集团副总裁、支付宝数字商业事业部总经理何勇明解释道，“豫园直播首秀8300万人次观看，老庙黄金直播首秀卖出去550万元的黄金珠宝，这些都说明了品牌们对支付宝数字化工具适应得很好。”
其次是技术实现挑战，即不同品牌的优惠券如何打通制作、分发、核销等？
“如果导流到豫园的用户需要点击好多个页面才能核销优惠券，或者一旦没有留意某些按钮就会错失优惠券，那用户的体验必定会很差，这也是我们比较担心的。”孟文博说道，“好在支付宝的券包产品技术很强，用户几乎可以无感用券，活动期间用户的领券率和核销率数据相比平常实现数倍增长。”
最后是联动协作挑战，就是独立性很强的各个品牌如何横向打通，实现场景交叉与用户共享？
这其实也是复星一直在努力尝试在做的事。而此次和支付宝合作，孟文博也是希望更进一步推进这个战略。“以老庙黄金为例，通过支付宝我们找到并激活了20万重合的会员，并且还通过515复星家庭日主会场获得了1万多新用户，这些用户不仅通过直播买了很多黄金，还有很多通过优惠券到了老庙黄金线下店，提升了线下店的销售额。”据悉，上述数据碰撞用到的是支付宝母公司蚂蚁集团的隐私计算能力。
更让孟文博欣喜的是，此次活动中年轻化的用户比例很高，一改此前老庙黄金45岁以上会员才是消费主力的认知。而且年轻用户对黄金珠宝产品的设计要求更高，不像过去45岁以上会员更偏爱手镯等较单一产品系列。而这些年轻用户的偏好数据，又能很好指导老庙黄金的产品设计，提升产品的竞争力。
“就是根据这些用户偏好数据，老庙黄金研发了1颗1克的金豆豆系列，会员每个月可以固定买一颗放到瓶子里，兼顾消费和定投理财的需求。”据豫园珠宝时尚集团电商总经理吴雯洁介绍，这个产品在支付宝一经推出，销量就爆了。
视角回到这场促销活动，如果这仅仅是一场品牌联合营销，其值得写的内容也就到此为止了。但更进一步的价值，是想探讨此次事件的主角复星，这家多元化发展的企业集团为什么一定要推进数字化转型？
多元化集团的下一站
要想理解复星的数字化转型“焦虑”，还得从复星的战略布局中找答案。
早在2016年，复星就在集团层面提出了C2M战略，要求各个产业公司以消费者需求为导向，驱动产品创新和业务迭代，并通过线上化、数字化实现各产业C端用户的横向打通，从而形成一个家庭需求全覆盖的FC2M生态（F指复星）。
拆开来看，这个战略图景分为两大步，第一步是实现产业垂直向的C2M，第二步是实现横向的场景交叉、用户共享、需求全生命周期运营。而数字化转型，则是两步战略实现都需要依仗的重要手段。
其实近年来全力推进数字化转型的大型企业集团何止复星一家。新希望集团有数字化转型的登高计划和灯塔工程，就连总资产规模超12万亿元的顶级央企招商局集团也在大力推进“数字招商局”战略。
新希望集团的创始人刘永好甚至在内部讲话中毫不避讳数字化转型的重要性，明确指出“如果企业没有跟上时代潮流，很有可能被时代的列车所抛弃，即使没有粉身碎骨，也大概率会伤痕累累。而当前时代的潮流，就是全面数字化转型的大势。”
从著名民企到顶级央企，这些多元化的企业集团在最近几年纷纷上线数字化转型战略，且都是集团一把手牵头推进的工程，足以说明多元化发展的大型集团在当前时代的数字化转型“焦虑”。而焦虑产生的源头，或许就来自于多元化本身。
1981年杰克·韦尔奇当选通用电气CEO并开启了后者长达二十年的辉煌发展阶段，一度将后者的市值推高至4000亿美金，成为当时全球市值排名第一的企业，靠的就是多元化发展的战略。
很快这套发展战略就在全球商业界获得了广泛认可，从上世纪90年代起，国内包括复星、新希望在内等明星企业纷纷开启多元化产业布局，恐怕都与这股多元化商业潮流有很大关系。
但是多元化发展是把双刃剑，在一些时期可能是企业快速发展的推动力，但在某些阶段也可能成为拖累企业继续向前的阻碍。近年来通用电气的衰落，甚至被踢出道琼斯工业指数，就有很多人将祸根归结于杰克·韦尔奇的过度多元化战略。
回到国内的多元化企业集团，随着前些年到达企业的发展巅峰，这些年也纷纷开始着手解决多元化带来的发展阻碍问题。
而这些阻碍目前看主要来自于两个方面。一方面，从外部挑战出发，随着新消费、新渠道、新品牌不断崛起，这些集团都担心旗下的产业出现品牌老化问题，被新事物逐个击破，因此希望主动拥抱新趋势。
就比如上面提到的老庙黄金，如果其主力消费用户一直是45岁以上的客群，那么随着时间的流逝必然就会面临核心用户青黄不接的情况。而此次营销活动之所以让老庙黄金分外欣喜，就是因为收获了大量25-35岁的年轻用户，并从活动中了解到了大量用户的消费偏好数据。
另一方面，从内部挑战出发，这些多元化集团虽然存量资源巨大，但因为烟囱化问题各产业无法很好彼此互通，协同发展，因此他们就有很大动力去推动资源的交叉盘活。
具体到复星集团，其官方定位为“一家创新驱动的全球家庭消费产业集团”，旗下业务包含健康、快乐以及富足三大板块，希望通过整合生态资源为不同阶段的家庭客户，提供更多好的产品、好的服务，为用户创造价值和解决痛点。
在这段定位描述中“家庭消费”和“不同阶段”是关键词。
家庭消费，体现了复星希望把各自独立发展的众多品牌，尝试放在一个统一心智下。但挑战是，“家庭消费”是个发展后期才造出来的抽象概念，如何才能占领用户心智？
而不同阶段，则体现了复星旗下品牌之间可以互补的基因，即不同品牌可以接力完成一个用户全生命周期运营。比如年轻时期消费复星旅文，中年购买复星的保险和理财产品，老年享受复星康养等。但挑战是，这些品牌之间如何承接？
据孟文博介绍，此次联合支付宝开展515复星家庭日活动，就是一次大胆尝试——既探索新趋势，又尝试会员共享，传播复星“创新驱动的全球家庭消费产业集团”的心智。
具体来看，在活动主会场，当一个用户既吃9块9的松鹤楼葱油拌面，也消费4488元的三亚亚特兰蒂斯酒店套餐，并发现二者都是复星旗下的，大概率会将这种品牌好感转移到复星整体。
因为用户大概率会产生一种认知——自己喜欢的品牌都是复星的，然后会把这种巧合在潜意识内合理化，认为复星的其它品牌大概率也会是自己喜欢的。
电影《Focus》中，主角利用一系列“55”数字暗示，最终引导对手在对赌中选中55号球员，最终赢得200万美元的赌注，利用的就是心理学上的曝光效应。
在复星的活动主会场，当用户发现自己松鹤楼的会员可以带来跨品牌优惠时，大概率就会从好感提升到消费。老庙黄金多出来的很多年轻会员，大概率就是通过这个效应从其它更年轻化的品牌中传导过来的。
让我们视角拉升，回到多元化集团数字化转型这个命题，这同时也是门生意——多元化企业是数字化转型的需求方，那么数字化转型方案售卖方的情况又是怎样的？此次活动的另一个主角支付宝为什么就能成为复星最后的选择？
支付宝如何以“小”见“大”
回看这些年的数字化转型浪潮，特别是大型集团的转型，存在一个明确的“暗线”，即以“我”为主的聚合。或许是出于战略安全的考量，也或许是出于自主可控的打算，传统的企业会采购不同数字化服务商的解决方案，然后努力建设自身的线上化和数字化能力。即使自己的在线平台没什么流量，也要以自己的平台为主。
以复星为例，过去旗下品牌独立探索外部的线上渠道是无可厚非的，但在集团层面的多品牌聚合，肯定要在自己的复星星选平台。此次复星星选把主战场放在支付宝，确实是一种“反常”。
而在各路数字化厂商中，各大云服务厂商才是主力玩家。支付宝作为一个支付工具出身的平台，而且多年来以服务中小微企业为主，为什么也会卷入大型多元化集团的数字化转型战场，并成功获得复星的“芳心”？
在孟文博看来，首先看中的肯定是支付宝的技术优势、产品多样性优势、生态健全优势。
根据蚂蚁集团披露的最新数据，2022年蚂蚁集团在科技上的投入达到204亿元，支付宝平台为395万商家提供小程序服务，并提供超过2,000个免费数字化工具来提升企业用户的数字经营能力。
何勇明指出，支付宝平台提供为商家提供了以小程序+生活号为核心的完整自运营产品基建和动线，从线下的扫码、IOT到线上的支付成功页发券、存入卡包、消息推送触发复购到生活号内容营销、平台8个核心公域阵地的私域导流，最后借助集成的芝麻信用产品、隐私计算、绿色能量和供应链分账等平台层能力，形成线上线下融合、公私域联动的商家赋能。
2022年支付宝发布商家精细化用户运营方案 “C-CARE”
而实现这些数字化服务，不只是支付宝自身完成的，更重要的是依靠活跃在支付宝平台上的超1.2万家数字化服务商，这些数字化服务商包括支付服务商、技术服务商、代运营服务商、内容服务商等几大类型，他们利用支付宝平台的技术和产品，帮商家提供小程序开发、运营和营销等数字化经营等服务。
据刘洋介绍，在做这次活动前，复星的业务团队一直在想如何针对不同类型的用户，展示具有针对性的营销活动，最大化需求满足的效果。“支付宝的对接团队和我们的团队直接就在一块办公，共同探讨解决方案，整个过程的协作氛围特别好，让大家几乎忘了是两家公司。而支付宝方面也确实有很多成熟的解决方案，得以保证项目能顺利落地。”
最后，支付宝的高质量用户规模足够大，可以有效覆盖并效激活复星的沉默会员，也可以向旗下各品牌的私域导流，是很多服务商无法比拟的优势，也是复星最为看重的一点。
以此次合作的用户数据对撞为例，利用平台隐私计算能力，双方交叉对各自对用户画像进行匹配和再筛选，但各自看不到对方的数据，复星可以定位自己的客户群，利用筛选结果对平台上的目标用户进行精准投放，从而实现1+1大于2的效果。
据何勇明介绍，目前支付宝“会员频道”用户规模已超9亿，其中有5000万是钻石及铂会员。“支付宝会员频道是基于支付宝用户打造的会员体系，相较于一般用户，支付宝会员呈现出高客单价、高复购率等特征。数据显示，商家在支付宝会员的客单价最高可提升50%，复购率最高可提升20%。”
而何勇明和孟文博双方都认为，这场合作最重要的不是导流，而是品牌之间的场景交叉，场景背后则是用户的深层次需求满足。此次合作，通过多品牌、多场景的串联，有效挖掘用户的需求，将来的新场景创造会有无限想象空间。
到了这一层，4亿会员的唤醒才聊到了本质。而唤醒只是一个开始，以用户需求为锚点的促销创新或许正在路上，而这种创新对当前以价格为主的各类大促来说，或许会是一种有益的补充。
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