2019年6月，沃尔玛旗下在美国和波多黎各拥有六百家门店的会员制仓储零售商山姆会员店，启动了一项重大运营模式整改行动。连锁店大幅度降低了价格和库存单位（SKU），引入了一系列数字技术，重新设计了工作岗位，并将会员店员工（他们称之为“associate”）的平均薪资提高了31%（根据财年对比）。
之后，尽管新冠疫情造成了库存难题和持续的通货膨胀，山姆会员店的净销售额（不包括会员费）依然增加了43%，同店销售额也连续12个季度实现了两位数的增长。不包括转到其他山姆或沃尔玛门店的人，员工流失率在实施的第一年里显著下降。对“你是否会推荐朋友来这里工作”给出肯定回答的员工比例也飙升了440%。
山姆会员店首席产品官（CPO）、原运营转型副总裁蒂姆·西蒙斯（Tim Simmons）在接受《哈佛商业评论》英文版高级编辑史蒂夫·普罗克施采访时，分享了对山姆会员店全面焕新的经验。
HBR：可以重现一下山姆会员店的转型吗？
西蒙斯：有六个大变化。首先，原本有很多比如只负责珠宝柜台的专项职位，我们把店里这些职位改成了工作小组，专项职位减少了62%。我把这想象成区域联防。每个工作小组里的人都接受过交叉培训，员工不会想着珠宝柜台是自己的专项工作就只盯着那里，而是认为自己可以在所有商品楼层帮忙，因为大家接受过培训，知道怎么解决问题。
第二个变化是开展区块时间轮班制：我们有早班、中班和晚班，会为每个员工分配一个班次，这样他们就知道自己每周、每天的工作安排，可以据此安排自己的生活。之前他们可能会在任意时间被安排任意班次，无法实现好的工作与生活平衡。
第三是我们把会员店的夜间备货改为了日间备货，这立即驱动了大幅的效率提升。我们需要做出改变，让更多员工面向会员，并让营业前的备货和准备工作更加轻松。
第四，我称之为“商品重置”，核心在于尝试回归我们的仓储模式，减少库存单位，上架商品时多用运货板少用人工。这是简化备货工作的一项重大举措。
第五是面向员工推出一系列应用程序，这些应用真正改变了我们各个层面的工作方式，能够帮助员工效率更高。一个应用是我们的“问问山姆”（Ask Sam），这是员工的个人助理，可以用来查找商品的价格、位置和库存水平。
最后，我们开展了第一波薪酬投资：加薪。目的是与其他变革保持一致，而且我们在进行第一波投资的时候就知道，后面还会有更多的涨薪措施。
所有这些是如何相互关联的？
先从商品重置说起。我们大幅度减少了库存单位和货架数量，彻底取消了摆在宽敞过道中央且需要不断维护的展示架。这些举措减少了手工备货的工作量。用叉车备货时，只需整体把托盘抬起放到销售区，这样效率就很高。
简化门店的备货工作这一点，让我们可以对员工说，“现在你可以照管整个销售区域的工作，不必只照看某个区域了。”为了帮助他们照管整个销售区，我们开发了“你的库存”（Own Your Inventory）应用程序。这个应用由算法驱动，可以提醒员工必须立即注意的5、10或20个地方。可能是某件商品的销售状况不如预期，卖得太慢，或是某样商品的库存告罄，比如系统显示门店里一种商品的库存是负五，明显不可能有这种情况。
有这个应用前，门店会打印出一叠报告，员工整个星期都要忙这些报告。现在这个应用会报告对于会员体验和门店销售额真正重要的几件事，员工只要处理这些事就可以了。而且因为他们不必再为保持展示架和货架干净整洁又摆满货物而烦恼，就可以专心应对异常情况，做出妥善处理。这只是很多例子中的一个。所有这些相互交织，为员工创造了更加愉快的工作体验。
如何保证员工真正使用公司推出的新技术？
我们先在一两家门店推出某项新技术或新功能，并给予了“白手套待遇”：我们在店里亲自上手，仔细观察，与员工交流。我们会观察哪些不好用，哪些效果好。这样做90%是为了获取员工反馈：这个功能有用吗？是否有不利的地方？我们遗漏了什么？你喜欢哪部分？有哪些难懂的地方？另外10%是：有没有缺陷？技术本身有没有行不通的地方？之后，我们会进入第二阶段，去一个大约有15家山姆会员店的市场。我们不会每天都去店里，但会给门店经理打电话听取反馈。然后在第三阶段，我们会把新技术推广到整个地区，主要是了解大规模应用时是否有问题。最后是把这项技术推广到所有门店。
我们还要求，每个投入实际使用的应用程序都做一个内置的反馈服务。应用会主动询问员工，先问“你如何评价这个应用”，然后紧接着问“请详细讲讲”。
自从推出这个功能，我们收到的评论数量大概增加了2400%。我们总部有一个“体验团队”，这是一支高度跨职能的团队，由来自产品、用户体验设计、工程和职能部门的人员组成。体验团队会一起阅读收到的每条反馈，还会把所有评论整理归类，让没时间读几百条反馈的人也能看到热门主题，并给出见解。
降低员工流失率对采用新技术有什么帮助？
我们有很多这方面的反馈表明，老员工带动了采用技术的趋势。起初我也觉得这似乎有违直觉，因为我想着我们是在要求员工改变他们习惯的工作方式，我以为他们会抵触。但我们发现，让老员工采用新功能或新方法，要比让新员工这样做容易多了。我想是因为学习曲线。推出新功能时，新员工要方方面面从头学起，而老员工的反应则是“啊，太好了，这样用起来顺手多了”。
技术对会员及员工的体验有哪些影响？
一个很好的例子，是我们轮胎和电池中心（TBC）使用的应用程序“山姆车库”（Sam’s Garage）。之前会员必须进入门店，走到TBC柜台前说“我需要新轮胎”。然后流程开始，“是什么类型的车？你现在的轮胎是什么尺寸？”获得所有需要的信息后，员工必须在多个后台系统里寻找合适的轮胎。这个过程平均需要20分钟，但通常会花更久才能找到规格和价格都合适的轮胎。但我们重新搭建了整个体系，将其放在iPad上，简化到只需要问会员三个问题。这个应用会推荐最适合车况的轮胎，满足会员在安全、舒适、耐用和价格等方面的需求。现在，从会员走近柜台到员工找到合适的新轮胎，全程只用两分半。这样效率、销售额和满意度都有了很大提升。
公司的领导者为什么会决定大幅提薪？
当时我们看到了一些令人担忧的数据，人员流动数据让我们不满意。我们的薪资水平不但落后于直接竞争对手，也落后于整体水平。员工满意度分数不是太差，但也不是很好。会员的净推荐值和满意度也是如此。我们的同店销售额同比变化相对很小。
所有这些数据，加上周围的快速变化，让我们意识到必须重新以会员为中心。要做到这一点，唯一的办法就是保证员工全心投入工作，乐于待在这里并为会员创造良好的体验。这就是我们模式的核心：如果我们的价格比其他地方都实惠，如果会员在友好的店员那里得到了良好的购物体验，如果店面干净整洁，而且想买的东西很容易就能找到，他们就会愿意付会员费。
我们那时意识到必须做出改进，原有的工作流程太复杂了。我们也意识到了必须给员工提供更好的工具来完成工作。你要帮助员工走向成功，而且我们知道，薪酬必须是其中的一个关键部分。
提高薪酬的决定，跟你们降低商品价格的措施有什么交集？
不能降了价就期待其他一切水到渠成，价格和效率必须同时抓。所以我们意识到，降低库存单位会让员工的门店经营工作变得容易得多。
我们还意识到，如果我们定价合适，销量就会提升，因为会员想要更多物美价廉的东西。随着销量提升，会员会来得更加频繁，员工的工作也会更得心应手，这样一来效率飞轮就转起来了。我喜欢“薪酬投资是好事”这个观念，这样会让乐于在这里工作的员工待得更久，并创造出非常棒的会员体验。不过为了承担更高的工资和更低的价格，你必须大幅提升运营效率。
可以讲解一下调薪的全过程吗？
一开始，我们关注的是一些关键职位，有团队负责人、店内其他主管，以及切肉师傅等关键技术岗位员工。团队负责人至关重要，因为这个职位上的人需要推动新技术的执行，保证及时停止效果不好的部分，并管理整个工作小组的其他员工。
新鲜食品团队的负责人——负责农产品、烘焙和肉类等商品的团队的主管——做着最辛苦的工作之一，也是至关重要的流量带动者。因此我们很具战略性地从这样的关键角色开始。第二轮提薪是在2021年秋季，我们把所有门店的起薪从每小时11美元提升到了至少15美元，升幅高达36%。
自2020财年起，我们对员工进行了巨量投资，这个进程还在继续。
通常情况下，大公司考虑投资，不管是技术还是加薪，都会请财务分析人员先进行分析，看看能否获得回报。
我不记得见过哪个财务模型或商务案例显示：“这就是我们要这么做的理由。”我确实知道我会谨慎对待所有事情，权衡利弊。但最终还是要领导层有很大的勇气、信念和魄力来拍板：“我们要这么做，原因有很多，并不全是财务和财务模型可以说明的东西。”
更不用说进行制度变革时，财务模型往往无法做出很好的评估了。
完全赞同。比如说根据我们使用的一套研究方法，我们在四年时间里把效率提升了近20%。过去这个指标连提升一个点都很难。我们有财务模型，但在真正应用之前，你也不知道结果会怎样。
如今劳动力市场吃紧，这对山姆会员店的影响是否比竞争对手小一些？
我没有具体数据表明我们的情况是不是更好。不过2020财年以来，我们填补门店经理这一职位空缺所需的时间减少了50%以上。而且我不记得有过因人手不足，而不得不推迟或停止营业的情况。一些地区可能有一两家门店的情况比我现在说的艰难一些，但总体而言，我们感受到的压力没有其他人那么大。
作为领导者，你自己对加薪有哪些体会？
讲个故事吧。2019年6月，我们开始第一轮加薪的那天，我和一位区域总经理一同巡店。他把团队负责人和其他加薪的员工召集到了一起说：“是这样的，你们马上就会收到一封邮件，这就是我们正在做出的改变。”我看到员工流下了感激的泪水，说我们如何改变了他们的生活。真的很令人欣慰，也令人感受到了谦卑，真的很荣幸可以亲历其中。并不是说我们一切都做到了完美，解决了所有问题。但是一路走来，有这样的经历，真的意义非凡。
史蒂夫·普罗克施（Steve Prokesch）| 访
史蒂夫·普罗克施是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。
蒋荟蓉 | 译 易语 | 校 孙燕 | 编辑
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