潮新闻 记者 丁珊 张彧 通讯员 谢雯艳 钱振华
国企改革三年行动已“响铃交卷”,下一轮改革正蓄势待发:7月18日,全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议提出,要以提高核心竞争力和增强核心功能为重点,扎实推进国企改革深化提升行动。
杭州市西湖区的国企改革已经抢先“步入考场”——
7月13日,杭州市西湖区宣布将在全区范围内推行“1+6+N”的国企改革,锚定的是“2025年底,国企资产总额达到5000亿元”的总体目标。
主动跃入国企改革的“深水区”,西湖区究竟是为了新兴产业的战略性重构,还是为“起跳”酝酿“深蹲”?
穿透改革的表象,我们捕捉到的是“要不要改”的改革者魄力,是“往哪里改”的清晰路径,以及“怎么去改”的内生机制。
下一个十年的起点,值得细细眺望。
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为什么要改?
先厘清一个基础问题:什么是“1+6+N”?
“1+6+N”,可以看作是此次西湖区改革的“骨架”。站在国企改革承前启后的节点上,西湖区可谓破釜沉舟,此番“动作”一举囊括了全区所有的国有企业——
“1”就是以西湖区委区政府的领导;“6”是指西湖投资、西湖文旅、西湖科创投、西湖云创、西湖城投、之江城投6家国有企业集团;“N”指的是,杭州云栖、云谷产业投资公司为代表的重点培育业务板块。
改革前后,6家国企的数量不变,但通过跨集团“调、并、增、转”,“6”这个数字已被赋予全新含义。
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西湖云创集团揭牌
比如,新成立的西湖云创,由西湖城投和之江城投合资建立,今后的业务很明确,主要聚焦云栖、云谷两个制造业大平台,加快做地出地、提升园区配套品质,为高校经济、数字经济、平台经济提供产业链支撑。
之江经营管理集团调整为西湖文旅集团下属子公司,各级国资、西湖投资等所涉基金投资业务,则被剥离整合到西湖科创投名下,这些“整合”“重组”的霹雳手段,为的是优化资源配置,提升企业核心竞争力。
“这次改革就像用了一根丝线,把原本分散的珍珠串联起来,并通过排列组合让它更错落有致、璀璨夺目。”西湖区财政局国企科负责人张晨晓说,“从改革的方向来说,主营业务更垂直聚焦、改革方向更面向市场和产业。”
为什么西湖区要主动求变?我们需要细究一下西湖区国资国企的家底:6家国有企业集团、下属108家各级子公司,在2022年西湖区固定资产投资总量484亿元中,国有投资接近半壁江山。
但问题也同样明显。“现阶段与同一梯队的强区相比,西湖区的国有企业能级不够高、结构不够优的问题更加凸显。”张晨晓说。
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一步一景科海路,背后留有国企印记
先看同类对比。以萧山区作为参照物,2022年西湖区国企资产总额2102亿元,萧山区是4500亿元;从国企信用评级来说,萧山区拥有3家信用评级AAA的国企,而西湖区只有1家AA和4家AA+;从国有企业上市企业数来说,萧山区有1家控股上市公司,西湖区尚未实现零的突破。
再看国企结构。当前,西湖区正处于“城市化”向“城市深化”的转轨期,大开大合的城市基建逐步减少,城市肌理的精耕细作日渐增多,但西湖区的国企大多集中在土地开发、城市建设、物业管理等方面,业务结构比较单一。
靠以往的老路子“躺赢”,已不可能。作为硬币的另一面,城市能级跃迁、拔节生长,需要国企国资承担起科创生态的支撑者、新兴赛道的引领者,以更强的韧性,支撑城市的“下一个十年”。不过目前,西湖区国企在投资引导、产业培育上,发挥的作用还偏弱。
“要不要改?势在必行!”西湖区委书记董毓民在国企改革发展大会上的答案掷地有声,这些成长道路上的问题不能绕、不能躲,迫切需要向改革要出路。
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求变的种子,在春天已经播下
夏天长出的“1+6+N”改革体系,种子在春天就已播下。
要知道怎么改,谋定而后动的西湖区党委政府选择脚步向外,向国企改革的先行先试地学习。
3月21日,西湖区党政代表团近年来首次大规模外出考察,首站就是最近在国企改革方面风头无两的合肥。
一路走访合肥产投集团、蔚来先进制造基地、科大讯飞股份有限公司,座谈交流环节上,董毓民带头提问:“我们想知道,科创成果转化‘最后一公里’如何进行,人才从哪里来、钱用到哪里去,如何在短时间内实现机制固化?”
“我们构建了从创新源头到产业化的全流程产业生态。”“在国资‘以投代引’模式中,我们不仅有套成熟的产业运作机制,还有完整的股权投资体系。”合肥产投集团主要负责人一一作答。
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合肥
现场的“合肥故事”,让西湖区党政代表团印象深刻——
2008年,当时合肥押上家底也要投资京东方,吸引上千家相关企业落地,短时间内完成“沙子到整机”的全产业链布局。“合肥当时这么做的决心,无非是作为中部城市‘小透明’,亟待产业升级、提振经济,奔着投资一个产业,带动GDP和就业去的。”参与合肥调研的西湖区财政局主要负责人分析。
短短几年内,合肥又继续落地科大讯飞、蔚来汽车等重大项目,城市GDP也从2008年的0.16万亿元,一路飙升到2022年的1.2万亿元。一系列亮眼的数据背后,是合肥市政府一任接着一任干的“以投代引”,是以国有资本引领战略性新兴产业的发展思路。简言之,政府不仅要投一个项目,更要投一个产业链;不仅要投产业,还要做产业。
以投代引的“合肥模式”,就是砸在西湖区头上的“金苹果”。在这次的改革方案中,我们可以明确找到类似路径——比如西湖科创投,定位就是要探索项目落地“引投联动”模式,目标就是为人才落地、科研成果产业化提供金融服务。
说通俗点就是:政府主动调整权限,从管企业为主向管资本为主转变,从传统的招商向产业投资转变。
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3月,西湖区党政代表团在合肥考察
正如复旦大学兰小欢教授评价:“政府投资上游产业的同时,促成了下游产业的发展,不仅带动了产业链在地理上的聚集,也会带来知识和技术的外溢,这样的产业集群一旦形成,自身引力会不断增强,很难再被外力打破。”
他山之石,带来的不仅是“已经走过的路”,更重要的是对“路怎么走”的思考。
比如西湖区党政代表团发现,合肥与中科大等高等院校的融合度很深,政府与高校互派人才挂职,国企平台成立专门人才、科创集团。近几年,“祖冲之号”量子计算云平台、“墨子号实验卫星”等一批原创性科技成果的问世,皆缘于此。
这引发了西湖区党政代表团的深思。“合肥有中科大,西湖区有西湖大学、浙江大学、国科大,高校资源毫不逊色,我们的科创成果离市场还远在哪?未来可以向哪里发力?”
一路走、一路看;一路思索、一路谋划。从合肥等地考察回来后,董毓民开的第一个会,就有关于国企改革方向的深度研讨。会上,董毓民给所有干部布置了思考题:“国企和高校的合作机制,是否还可以更灵活一些?如何优化国企职能,尽快为‘六六行动’打造一批标志性成果?”
这道思考题的答卷情况,我们不得而知,但四个月后,这场西湖区国企改革,就正式拉开了大幕。
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直面“风吹雨打”,改革怎么改?
仔细考察改革样本的改革实践就会发现,所有的探索努力,目标都是指向如何在改革探索中寻找最佳平衡点,以期增强企业的经营效率和活力,实现国有资产保值增值。
西湖区在这场探索中,设计思路很清晰——
首先是专业化整合,合并同类项。国资国企需要握指成拳,向关键部位发力。
“西湖文旅集团和杭州之江经营管理集团,同样经营着景区、文旅和酒店,既是抢赛道,也是资源浪费。”张晨晓介绍,此次合并同类项,会把之江经营管理集团调整为西湖文旅集团的下设子公司,整合资源、融合发展,达到“1+1>2”的效果。
其次是“断舍离”。不破不能立,有舍才有得。国企要实现提质增效,必须敢于有的放矢主动做减法。
比如对于西湖城投和之江城投来说,由商业管理、房地产业、物业管理等构成的市场化收入,是城投公司发展的生命线。这次两家公司“自断一臂”,主动“舍弃”30万平方米产业园区业务,今后将更加聚焦城市建设运营的主业,甚至之江城投集团还主动承担起“双碳”战略,开辟光伏新能源领域的新战场。
最引入瞩目的动作,在于“一企一对标”。
我们将坐标系横置,在顶层设计方法上,江西等地采取了放管结合的监管方案,而西湖区则选择了和重庆、上海等地相似的分类改革模式——6家国有企业分别在各自领域找到对标者,“量身定制”找差距求发展。
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春树云筑,西湖投资集团运用“三统一”模式,首个开工的留用地项目
比如西湖投资集团,要对标的就是上海张江高科技园区开发公司,目标定位为“一流城市产业综合服务供应商”,力争信用评级从目前的AA+跃升为AAA。
“我们和张江高科有诸多共性,有相似的目标定位和主营业务,今天之前已默默‘对标’三年之久,2021年以来光去上海取经就有三次。”西湖投资集团总经理白忠杰告诉潮新闻记者。
三趟调研,对照张江高科这面“镜子”,西湖投资发现了不少可供学习的地方。比如张江高科从产业地产开发转型为“房东+股东”科技投行的成长路径,启发着西湖投资向外延展、丰富结构。近期,西湖投资积极布局脑机智能产业,就是要投资战略性新兴赛道,为西湖区产业升级埋下一颗种子。
而西湖文旅,对标的则是打造出“大唐不夜城”项目的曲江文旅,目标是打造具有全省示范效应的“文旅体融合服务商”;西湖科创投,对标深创投,锚定目标为“全省最具活力的科创产业金融供应商”……
“要改就要改得彻底。”西湖区委书记董毓民表示,这次改革将把国企更近距离地推向市场,“除了西湖城投集团和之江城投集团定位为公益功能类,其他全部定位为市场竞争类。我们不做‘温室里的花朵’,而是要在市场化的风吹雨打中,尽快转变发展思路,从传统融资平台转化为产业支撑平台。”
浙江大学公共政策研究院副院长范柏乃这样评价西湖区国企改革:“区县一级国企立足自身禀赋资源,围绕着业务链条做强做专,是行稳致远的打法。”
新一轮的西湖区国企改革刚刚出发,无论未来怎样,至少在今天,所有问题都有了通往答案的方向。
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