盒马与山姆会员店之间的价格战正在消费领域掀起波澜。这场战争的开始源于一份榴莲千层，原价为128元，此前一直是山姆会员店的标志单品。然而，随着盒马将其价格从99元降至79元，山姆会员店也开始降价，直至85元。但是，价格战并没有停止在榴莲千层，盒马开始将其定价策略和降价幅度扩大至更多品类，包括水果、肉禽蛋奶、水产、乳品烘焙、酒水饮料等。这场价格战的胜利者将会是谁呢？在这场盒马vs山姆的全业态竞争中，中产阶级消费者将起着重要的作用。当盒马将其榴莲千层的价格从99元开始降价，山姆会员店也不甘示弱，降价至98.9元。盒马再次跟进，将价格降至89元；然后山姆会员店将价格再次降至88元。盒马不满一块一块降价的速度，决定将降价规模乘以二，价格降至86元；山姆会员店回应道，一块也是钱，价格降至85元。随着盒马的价格降至79元，这场价格战远远不止于一份榴莲千层。在价格战中，盒马的野心显而易见。
他们将这次战争的定价称为“移山价”，没有人怀疑“山”指的就是“山姆会员店”的“山”。然而，山姆会员店的“山”也有两个含义：一方面代表的是山姆品牌本身，另一方面代表的则是源于美国的仓储会员制商业模式。中高端会员制商超市在国内一定会出现洗牌，但剩下的本土玩家已经不多了。在与山姆和Costco的竞争中，盒马是其中最重要的一家。这场战争已经进入了刺刀见红的争命阶段。如果盒马不能移山，那么山就会碾压而过。盒马CEO侯毅称这是盒马的“生死之战”，并非夸大其词。盒马不仅在价格上与山姆会员店竞争，还在更多的品类上展开了竞争，包括水果、肉禽蛋奶、水产、乳品烘焙、酒水饮料等。八月底的时候，盒马宣布将这个定价策略从上海推向全国15个城市。然而，价格战不会为任何一方带来好处。消费者虽然非常喜欢看同行之间的争斗，但他们更看重的是价格和质量。
在这场价格战中，消费者可能会从中获得一些好处，但也可能会由于同行之间的竞争而失去更多。在这场盒马vs山姆的全业态竞争中，中产阶级消费者将起着重要作用。盒马和山姆会员店都面向中产阶级消费者，这是一个庞大而有影响力的市场，因此这场竞争不仅关乎两家公司的利益，也关乎中产阶级消费者的利益。消费者希望能在价格战中获得更多的实惠和优质产品，同时也希望两家公司能够在竞争中保持公平和诚信。这场价格战可能会导致一系列不良后果，因此，我们需要谨慎看待这场盒马vs山姆的全业态竞争。总之，盒马和山姆会员店之间的价格战不仅代表着两家公司之间的竞争，也代表着中产阶级消费者的利益。无论哪一方获胜，消费者都应该保持警惕，不要在价格战中成为镰刀下的韭菜。我们需要认真考虑这场盒马vs山姆的全业态竞争对我们的影响，并思考如何在这场竞争中获得更多的实惠和优质产品。盒马超市推出“移山价”价格战，引发了广泛关注。
这并不是盒马第一次进行价格战，他们在2021年就推出了“斩钉价”，引起了一些争议。但是这次的“移山价”概念更加引人注目，让人想要了解更多背后的含义。在这篇文章中，我们将探讨盒马超市的竞争策略以及其与竞争对手的区别。首先，让我们回顾一下盒马超市的发展历程。盒马超市成立于2015年，至今已有8年的历史，在这期间，他们尝试了11种不同的业态。然而，大部分业态并没有取得成功，很快就关闭了。只有盒马鲜生标准店、盒马奥莱店和盒马X会员店这三种模式相对成功。盒马鲜生标准店是一种精品生鲜超市，不需要会员卡即可入场，但会员可以享受会员价和其他回馈活动。盒马奥莱店则主要销售价格较低的商品，包括一些从盒马鲜生下放过来的临期品。而盒马X会员店则是与山姆直接对标的业态。但是，这些模式与山姆的核心业态还有一定差距。那么，为什么盒马超市选择与山姆进行竞争呢？
从竞争的角度来看，盒马与山姆的竞争并不是基于业态相似性的。盒马与叮咚买菜、美团买菜以及京东到家等竞争对手的竞争，更多的是基于业态的相似性和重叠性。而盒马与山姆的竞争，则更多地是基于品牌、供应链和战略层面的竞争。盒马超市希望通过与山姆的竞争，缩短与世界领先的零售企业的差距，向全球市场发起冲击。接下来，让我们来探讨一下“移山价”的具体含义。盒马超市表示，“移山价”的含义是以愚公移山的精神来做产品和供应链，不断提升自身的竞争力。这一概念的灵感来自于一则寓言故事，《愚公移山》。故事中，愚公为了修整家园，决定移走挡住家门的两座大山，尽管这看似不可能完成的任务。盒马超市希望通过借用这一寓言来表达他们的决心和毅力，以及对自身发展的信心。然而，对于盒马超市而言，真正需要移动的“山”是什么呢？从盒马超市的发展历程来看，他们曾经尝试了多种业态，但大部分都无法持续经营。
因此，真正需要移动的“山”可能是他们内部的运营问题。他们需要解决的是如何在激烈的市场竞争中保持竞争力，提高运营效率，提供更好的产品和服务。只有这样，他们才能够实现他们所说的“移山价”，在市场中立于不败之地。总结一下，盒马超市推出的“移山价”引起了人们的广泛关注。与之前的“斩钉价”相比，这一概念更加引人注目，也更加有挑战性。通过与山姆进行竞争，盒马超市希望缩短与世界领先的零售企业的差距，向全球市场发起冲击。然而，要实现这一目标，盒马超市还需要解决自身的运营问题，并提供更好的产品和服务。我们期待看到盒马超市能够取得更大的成功，并在全球市场中脱颖而出。读者朋友们，你们对盒马超市的“移山价”有什么看法呢？你认为盒马超市能够成功缩短与世界领先零售企业的差距吗？欢迎留言分享你的观点和想法。
会员制商超的商业模式：会员费是底气，价格战是核心逻辑随着消费升级和竞争加剧，会员制商超的商业模式在中国市场逐渐兴起。以山姆和盒马为代表的会员制商超，通过收取会员费并在商品定价上做出调整，既能增加收入，又能提供更有竞争力的价格，吸引更多会员。然而，这种商业模式并不仅仅是靠赚取会员费来维持运营，而是通过价格战来争夺市场份额。盒马与山姆的竞争，是全业态的竞争。尽管盒马拥有377家店铺，包括300家盒马鲜生和68家盒马奥莱，而山姆只有9家盒马X会员店，但它们都瞄准的是中国中产阶层的消费群体。这意味着无论是哪个业态的店铺，盒马和山姆都希望能够获得这一消费群体的主导权。然而，中产阶层的消费需求有限，市场竞争激烈，因此价格战成为了这两家商超的核心竞争策略。会员制商超通过赚取会员费来获得收入，并将会员费用作为商品价格调整的缓冲区间。
这样一来，商超可以在每个品类上提供更有竞争力的价格，从而吸引更多的会员。然后，商超继续赚取会员费，形成良性循环。这种商业模式的核心逻辑并不是简单地赚取会员费，而是通过价格调整来实现市场竞争力。以山姆为例，根据官方数据，2021年底，山姆在中国的付费会员数已经突破了400万。即使假设这400万会员全部是普通会员，每年支付260元会费，山姆每年的会员收入就达到了10.4亿元。利用这笔收入，山姆可以在商品定价上做出调整，打破成本价，以更低的价格吸引消费者。假设山姆决定以每份榴莲千层赔本1元的价格销售，销售1亿份，最终仍然能够获得9.4亿元的利润。没有会员费作为底气，商超是不敢轻易进行这样的价格战的。然而，会员制商超的商业模式并非没有挑战。首先，会员制度是否能够持续吸引足够的会员是一个关键问题。虽然会员制度可以提供更优惠的价格和服务，但消费者是否愿意支付会员费并成为会员是一个考量。
其次，会员制商超需要在价格战中保持盈利能力。虽然会员费可以作为一种收入来源，但商超需要在价格调整上找到平衡点，既要吸引消费者，又要保持盈利。最后，会员制商超需要不断创新和提升服务体验，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。总之，会员制商超的商业模式通过赚取会员费并在商品定价上做出调整，实现了增加收入和提供有竞争力价格的双重目标。然而，这种商业模式并非简单地赚取会员费，而是通过价格战来争夺市场份额。对于会员制商超来说，不断吸引会员、保持盈利能力以及提升服务体验是关键。在竞争激烈的市场环境下，只有不断创新和适应消费者需求的商超才能脱颖而出。那么您对会员制商超的商业模式有何看法？您认为会员制商超的价格战是否可持续？欢迎留下您的评论与我们分享。
会员制商超的底层逻辑：山姆与盒马的竞争山姆成为会员制商超的底层逻辑，通过吸引愿意花钱改善购物体验和服务环境的中产阶级作为付费会员，实现了会员费和进销差价的双重收益。山姆拥有4500多个SKU，其中一些产品是独家产品或独特品类，具有较高的利润空间。然而，还有一些产品面临较大的竞争压力，这时山姆可以通过降低利润甚至让利给消费者来维持价格竞争力。与传统商超不同，山姆的会员制模式使其能够同时从会员费和进销差价中获利。会员费不仅带来了利润，还给山姆的价格体系带来了极大的弹性。然而，山姆面临着越来越多的竞争对手，其中最典型的是盒马。根据数据统计，截至今年6月，山姆与盒马的用户重合率达到43.1%。这意味着两者之间存在相当程度的竞争。为了应对竞争，山姆加快了门店的扩张速度，到2021年已经在全国开设了36家门店，计划在2023年将总数增至48家。这一扩张的背后原因主要有两点。
首先，中国中产阶级规模的快速增长使得消费能力提升，这使得山姆能够吸引更多的付费会员。其次，山姆紧跟中国互联网产业的发展趋势，采取本土化的扩张方式，并利用线上线下和前置仓模式的灵活组合来适应市场需求。然而，山姆的扩张之路并不容易。盒马等竞争对手的崛起使得市场竞争更加激烈。为了保持竞争力，山姆需要进一步提升服务质量和购物体验，不断创新并满足消费者需求。此外，山姆还可以通过与供应商的合作，引入更多独家产品和独特品类，以提供与竞争对手的差异化。综上所述，山姆作为一家会员制商超，通过吸引付费会员，同时从会员费和进销差价中获利。然而，随着竞争对手的增加，山姆需要不断提升服务质量和购物体验，创新经营方式，并与供应商合作引入差异化产品。如何应对竞争，保持竞争优势，将是山姆未来需要思考和解决的问题。你认为山姆在面对竞争时应采取哪些策略？你对会员制商超的发展有何看法？请在评论区留言讨论。
盒马X会员店：中产阶级冷静面对经济下行2023年3月，盒马X会员店的付费会员数量已经接近300万，但中国的中产阶级却陷入了尴尬的境地。在经济下行周期中，一些中产阶级的收入暴跌，他们变成了“薛定谔的中产阶级”。同时，还有一些中产阶级开始从消费主义的浪潮中醒悟过来，转向更务实的理念。简而言之，想要成为中产阶级的人太多了，而中产阶级的数量却有限。这是一场本土企业对美国消费模式的挑战。价格战是一个看似简单却实际上技术含量很高的活动。如果玩好了，能够带来巨大的能量，埋藏着发起者颠覆产业、重塑秩序的野心。比如刘强东在2010年发起的价格战，彻底重塑了整个3C消费品的商业逻辑，极大推动了行业从线下到线上的渠道变革。然而，如果玩不好价格战，就会引火烧身，透支行业生命，最终自取灭亡。在消费互联网历史上，有许多公司因为玩不好价格战而被埋葬，几年后可能连名字都被人遗忘。因此，没有一场价格战是毫无意义的。
盒马发起的价格战可以说是一场生死之战，因为他们正处在进入存量市场的边缘。如果在这个时候输给竞争对手，很可能就再也无法在这个市场上立足。山姆会员制商超是中国零售业面前的一座大山，如果不主动去移山，这座大山就会碾压而来，已经有许多人被碾死了。2022年，超过680家传统超市关闭，其中包括永旺、永辉、家乐福等连锁超市。与此同时，中国仓储式会员超市的市场规模增长了10.1%，这意味着传统超市零售业正逐渐被会员制商超取代。仓储式会员超市的起源可以追溯到美国，这与美国的地理环境和人口密度有很大关系。美国人口稀疏的情况下，周末驱车十几公里到郊区进行批发式采购，买回来可以吃上半个月，这是一种非常常见的购物模式。而今天，仓储式商超的模式正源于此。然而，中国的中产阶级面临着经济下行的挑战，他们需要更加审慎地对待消费。一方面，中产阶级的收入在经济下行周期中出现暴跌，导致他们的消费能力减弱。
另一方面，一些中产阶级开始反思消费主义的浪潮，转向更加务实的理念。他们更注重理性消费，追求物超所值的购物体验，而不再盲目追求奢侈品和名牌。这种转变对于零售业来说是一个巨大的挑战，因为传统的高端品牌和奢侈品市场可能会受到冲击。然而，盒马X会员店却在这个时候崭露头角。盒马X会员店是阿里巴巴旗下的新零售品牌，它通过线上线下结合的方式，提供高品质的产品和服务给会员。会员可以通过付费加入盒马X会员店，享受到更多的优惠和福利。这种会员制的商超模式与传统的超市零售业有很大的不同，更符合中产阶级的消费理念。盒马X会员店的成功不仅仅在于提供高品质的产品和服务，更重要的是通过会员制度建立了与消费者的紧密联系。这种紧密联系使得盒马X能够更好地理解消费者的需求，并根据需求进行产品和服务的优化。此外，盒马X会员店还通过采购和供应链的优化，降低了成本，进一步提高了产品的性价比，吸引了大量的中产阶级消费者。
盒马X会员店的崛起，不仅仅是一场对传统超市的挑战，更是对中产阶级消费观念的引导和塑造。他们通过提供优质的产品和服务，引领中产阶级追求理性消费，变得更加注重物超所值。这种转变对于整个零售业来说，是一个机遇也是一个挑战。传统的超市零售业需要更加注重提升产品和服务的质量，以满足中产阶级消费者的需求。同时，传统零售业也可以借鉴盒马X会员店的模式，通过会员制度建立与消费者的紧密联系，提高产品的性价比，吸引更多的中产阶级消费者。综上所述，盒马X会员店的崛起代表着中国中产阶级消费观念的转变。在经济下行的背景下，中产阶级面临着收入下降和理性消费观念的觉醒。盒马X会员店通过提供优质的产品和服务，引领中产阶级转向更注重物超所值的消费理念。这对于传统超市零售业来说是一个机遇也是一个挑战，需要注重提升产品和服务的质量，以吸引更多中产阶级消费者。
同时，其他行业也可以借鉴盒马X会员店的模式，通过会员制度建立与消费者的紧密联系，提高产品的性价比。面对中产阶级消费观念的转变，我们应该思考如何更好地满足他们的需求，推动经济的发展。你认为传统超市零售业该如何应对中产阶级的消费观念转变？你对于盒马X会员店的模式有何看法和建议？盒马：从仓储会员商超到多业态组合盒马作为一家新兴的会员制商超，其独特的经营模式备受瞩目。然而，与传统的仓储会员商超相比，盒马的多业态组合也带来了一些问题。本文将探讨盒马在供应链形态上的不足，并分析其竞争模式的可持续性。过去，仓储式货架是会员商超的一大特色。货架上堆满了商品，给人一种购物的便利感。然而，随着社会发展和人民生活水平的提高，人们对商品的需求也发生了变化。他们更加注重商品的品质和多样性，而不仅仅是数量。因此，盒马采取了购物式超市货架，商品的包装也变得简化，而品类却更加丰富。这种模式更符合现代人的购物需求。
然而，中国与其他国家不同。中国的人口密度较高，基础设施也相对发达，几乎什么都可以在附近的商店买到。因此，仓储会员商超对中国的适应性有限。除非大家庭需要在室内进行聚会，否则很难想象如何能消费完1公斤的榴莲千层蛋糕或一盒18个牛角包。因此，盒马的多业态组合几乎成为中国会员制商超发展的必然结果。然而，多业态组合也带来了一个问题，即在供应链形态上不够专注，资源分配不够集中。这可能导致竞争力的下降。盒马以吸引挑剔中产阶级为目标，实现会员付费率和续费率的提高。然而，一旦失去了独特性，盒马就可能陷入与其他商超相同的境地。对于消费主义者来说，资本只是为了引诱人们花钱。然而，不同的商超采用不同的方式来引诱消费者。中国的零售业态基本上是由发达国家成熟的模式所定义的，尤其是高端市场更是如此。因此，当盒马将价格战的矛头对准山姆时，我不禁产生了微妙的心情。
盒马可能未必明白，所谓的"移山"可能更多是一种心理状态上的"移山"。在过去的几年里，中国社会经历了一场关于日本和美国等发达国家的"祛魅"。这种"祛魅"不仅涉及到制度、文化和生活方式，还涉及到商业竞争。盒马想要通过移山价来与山姆竞争，也是一种对发达国家模式的挑战。然而，我们需要认识到，中国的消费者对于价格并不是唯一的关注点，他们更加注重品质和服务。综上所述，盒马作为一家新兴的会员制商超，其多业态组合的经营模式在一定程度上满足了现代消费者的需求。然而，盒马也需要注意供应链形态上的不足，并保持竞争模式的独特性。只有这样，盒马才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。你认为盒马在发展中还存在哪些问题？对于中国的零售业而言，如何保持竞争力？欢迎留下你的评论。未来的中国会员制商超机会在折扣店 ：盒马CEO侯毅的独特见解近年来，中国的消费互联网行业发展迅猛，各种新型零售模式层出不穷。
然而，盒马CEO侯毅却认为，未来中国会员制商超的机会在折扣店。他计划将盒马奥莱的模式更广泛地推广，加大力度发展垂直供应链和自有品类运营，借鉴山姆会员店的经验，但不打算照搬山姆的商业模式。这种独特的观点引发了人们的关注和思考。过去十年里，消费互联网行业经历了瞬起瞬落的过程。很多新兴企业在短时间内迅速崛起，但同样迅速落幕。侯毅认为，会员制商超不同于过去的消费互联网模式，它是一项长期工程，需要持续投入和积累。因此，现在评判盒马奥莱的成功与否还为时过早。然而，不论最终结果如何，我们都希望看到更多的中国企业勇攀高峰，挑战那些过去被发达国家所垄断的领域。这可能是一条道阻且长的路，但正是因为有人敢于尝试，才能带来行业的变革和进步。对于侯毅而言，将盒马奥莱的模式推广到更多的地方是他的目标之一。他希望通过垂直供应链和自有品类运营的方式，为消费者提供更多丰富多样的商品选择。
这与山姆会员店有相似之处，但侯毅并不打算简单照搬山姆的商业模式。相反，他希望结合自身的实际情况，创造出一种适合中国市场的会员制商超模式。盒马奥莱作为盒马旗下的一个子品牌，已经在上海试点运营一段时间。侯毅计划将这种模式推广到更多的城市，并进行进一步的优化和改进。他相信，通过与供应商的合作，建立起稳定可靠的供应链，并提供高质量的自有品类产品，盒马奥莱将能够吸引更多的消费者，并在竞争激烈的市场中脱颖而出。然而，要实现这一目标并非易事。侯毅清楚地意识到，这需要大量的投入和耐心。他将盒马奥莱的发展比作愚公移山的故事，道阻且长。但正是因为有了这种坚持和决心，我们才能看到盒马奥莱的不断发展和壮大。总结一下，盒马CEO侯毅认为中国未来会员制商超的机会在折扣店。他计划将盒马奥莱的模式更广泛地推开，加大力度发展垂直供应链和自有品类运营，借鉴山姆会员店的经验，但不打算照搬山姆的商业模式。
这是一项长期工程，需要持续投入和积累。无论最终结果如何，我们都希望看到更多的中国企业勇攀高峰，挑战那些过去被发达国家所垄断的领域。但是，要实现这一目标并非易事，需要大量的投入和耐心。在愚公移山的道路上，我们相信盒马奥莱会取得更大的成功。我的意见和建议是，在推广盒马奥莱模式时，侯毅可以进一步挖掘中国市场的特点和需求，量身定制适合中国消费者的会员制商超模式。此外，加强与供应商的合作，建立稳定可靠的供应链，提供高质量的自有品类产品也是至关重要的。最后，我想问读者们，在您的城市是否有类似盒马奥莱的会员制商超？你认为这种模式在中国的发展前景如何？请留下您的评论和想法。
