经济观察报 记者 王雅洁 不到一年的时间中，一家能源央企的财务公司总经理李小五，接待了近百家企业的考察。到访者以央企为主，也包括一些地方国有企业，这些团队赶赴上述能源央企考察的目的是：了解如何建司库。
司库是对英文Treasury一词的翻译。“你可以把它理解成一种企业集团资金的集中管理方式，尽管做司库的人会认为它们有着些许的不同。”北京国家会计学院教授聂兴凯介绍。
从诞生起，这个词就与央企有紧密的联系。2009年，中石油开始在央企当中，第一次使用“司库”这个词。彼时，中石油希望实行“大司库”管理，依托财务公司实现集中结算，建立起中石油大“资金池”，统一信息系统，实现收支全程管控。
一直以来，央企普遍有推动资金集中管理改革的意向，但这一轮的司库建设热潮来自于政策的直接推动。
2022年，国务院国资委发布1号文件——《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（以下简称“1号文”），对央企的司库体系做了明确的定义，并定下了2023年底前所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库系统，实现所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控。
1号文件后，国资委又在当年2月的一份有关建设世界一流财务管理体系的指导意见中提到司库系统，并围绕司库建设召开了多次推进会。
多份文件的出台，开始调动起央企建设司库的紧迫性。
数位央企人士表示，司库建设目前是央企集团的一把手工程，也是央企财务体系的一号工程。多家银行、软件公司也相继推出帮助央企建设司库的产品方案，以期切入这一巨大的市场。
按照此前的政策节点，目前各家央企正在迎来司库建设的中期验收。
中交集团财务资金部副总经理熊升全刚刚见证了国资委对该集团的评审，满分150分，中交自评129分。
这轮司库建设并不仅仅局限央企，一些地方国资委也开始推动辖区内地方国企的司库建设。
李小五就曾接待过一位地方国资委副主任带队的地方国企团。公开资料也显示，内蒙古、上海等多地国资委提及地方国企的司库建设。
在一位参与国资委1号文讨论的国资人士看来，目前国资委推动的司库建设将控风险放在了更重要的位置，而这也是此轮政策推动司库建设的重要原因。
李小五打了一个通俗的比方，司库可以理解成是央企的大管家，管着央企的钱袋子。
“司库包括的功能，一是解决支付的人为操作问题，二是解决整体预算问题，目的就是要捂紧‘钱袋子’。”李小五说。在他看来，这些问题的解决均指向了防风险的目标。
2022年7月，国资委召开的中央企业司库体系建设现场推进会中亦提出“突出司库体系风险防控功能，全面防范资金风险和金融市场风险”。
但在更大的范围上，由于涉及企业集团的整个资金运作，司库建设也必然会对央企业财带来流程上的重塑和改变。
按照国资委的规划，一个初步上线的司库，应该实现境内企业银行账户和资金流动信息的动态归集和穿透监测，而一个提升的司库，应该具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力。
通用技术集团财务公司司库建设负责人张锋认为，司库未来将会在央企内扮演资金心脏的角色。
“资金是企业的血液，血液很重要，没有血液，各项工作就会停摆。而司库就像心脏一样，在金融资源整合之后，司库将会把集团的资金资源、金融资源输送给、配置给需要的地方。”张锋说。
浪潮
从4月10日约到了4月27日，一家制造业央企的财务公司负责人，都未能抽出时间接受采访。在这一个月中，她辗转北京、上海、湖北多地，忙碌于企业司库体系的启动与建设工作。
这项被各大央企列为集团一把手工程的工作，成为央企们摆上案头的头等事项之一。
加速建设司库体系的浪潮，始于2022年1号文的下发。短短一年间，激发出了各大央企财务负责人员的热情，熊升全半年内接待了至少十几家来访探讨司库建设的企业，这还不包括电话来访的企业。
按照中交的规划，2023年6月30号之前，该央企将完成整个集团财务云建设终验工作。
李小五在频繁接待同行央企，以及地方国企的同时，正在带领团队“跨最后半步”，根据国资委的要求，2023年底，央企司库体系建设要达到3.0水平，其中包括智能友好、可穿透、可视控制等目标的达成。
李小五说：“我们经过评估，上述能源央企的司库体系已经到达了2.5的水平，所以我们再跨最后半步。”
司库建设不仅涉及各类财务、业务流程的梳理和重塑，同时也需要建设一个复杂的数字化系统底座，央企一般会借助供应商的力量建设司库系统。因此，一批软件类公司，甚至金融机构也盯上了这一市场。
4月上旬，一家央企财务公司负责人来到另一家央企下属银行，本意是了解该银行的外汇服务，结果该银行的市场部经理拉着上述负责人，滔滔讲了一通自己企业帮助其他央企建设司库的优势和竞争力。
经济观察报记者随后联系上述央企下属银行，发现该银行的相关部门负责人开始奔赴全国各地，推介自己司库系统方案。
已有30年资金管理经验的李小五，将此轮央企司库体系建设的浪潮，比作一次里程碑。
他说：“回看央企资金管理的历程，就是从没钱，到钱少，到自己有钱，再到创造钱的一个过程。没钱的时候，穷人没有管家，随着过程的演进，成为富豪的企业才有了管家，有了司库建设需要。所以回头看，这是一个由感性到理性的认识过程，由散养到圈养统一规则的过程。所以这是一个里程碑。”
定义
2018年的一次闭门会上，国资委召集数家央企聚首，共同商讨司库体系建设。在会上，讨论的首要问题就是“司库是什么”，在场有国资监管领导让央企人员谈一谈自己对司库的认识，结果10家央企给出了10个不同的答案，每个人对司库的理解都不同。
此刻距离1号文的出台，还有4年的时间。在未来的4年中，国资委和各大央企又历经多次调研与讨论，试图厘清司库体系建设的概念与逻辑。
最终落地的1号文将司库定义为一种现代企业治理机制，是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台,运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。
对于这个定义，李小五说：“从基础上来讲，比西方司库范围要小，但又比中国企业原来的资金管理部门要大，是介于中间的一个东西。”
上述曾经参与过1号文研讨的国资人士表示，该定义最终将司库范围划定在了一个中性的范围，没有将汇率敞口、投资板块、风险管理部门、规划部门、海外投资部门等完全纳入，而是在传统的资金管理往前走一步。
按照1号文的要求，中央企业要把银行账户、票据管理、资金结算等操作类业务和资金集中、债务融资等运营类业务作为司库管理的重点，纳入信息系统,固化管理要求，规范操作流程，实现穿透监测。
有条件的企业则要进一步将战略及资源配置类业务纳入司库体系，增强供应链金融服务、战略决策支持和境外资金管理等能力，全面提升资金等金融资源的管理水平。
与文件分类推进的思路一致，不同基础的央企，在这一轮的司库建设中也走着不同的路径。
早在2016年，中交就开始筹划财务云建设。彼时，国资委还没有提出司库体系建设这一说法。中交在集团内部的建设方案中，把司库建设需要的一些元素，写进了系统里，比如实现账户管理、资金结算、票据管理、融资管理等26个业务模块，超400种业务功能，超500种业务场景线上作业，提供万能查询、可视化分析，还有业财集成融合等都提前规划了进去。
国资委2022年发布1号文之后，中交将内部的财务云建设方案，与国资委1号文进行了比对，发现已经建设的系统完全符合国资委文件的要求，甚至有一些工作还有点超前。
在熊升全看来，央企的司库建设本质上是资金管理逐步发展的需要，在他看来，司库本身就是资金管理逐渐深化的阶段。
他说：“早期的财务人员重点在把钱数清管好。发展到钱是有成本的，管好钱还要钱生钱。现在是既要考虑资金的安全，又要考虑资金回报，相关信息是决策的重要依据。”
熊升全认为，手中的资金要在整个企业活动过程中，都能产生效益，全方位注重资金最大效益化，发挥最大价值。基于此，便带来了管理升级，中交顺势在集团开始了集中建设财务云，建立跨法人财务共享中心的设想。
他解释道，中交财务云实际是中交的财务管理系统，里面包括了资金管理、税务管理、全面预算管理、报表管理等整体管理的内容。换句话说，中交财务云体系大于中交司库体系，司库体系是财务云中的一小部分。
熊升全举例表示，目前中交的司库体系，可以从各种维度分析存款，包括分析不同地区、不同板块、不同企业分别有多少存款，以及分析面临哪些风险，可用的资金又有多少。他说：“只要你提得出问题，我就能迅速展示查询结果，可以表示，可以图示。总之，中交的司库建设工作已经结束。”
挑战
张锋在司库建设推进实践中，对整合与集中所有业务板块的难题与挑战，深有体会。
按照通用技术集团的管理要求，集团三大主业、九大细分领域，全部都要纳入司库体系当中，也就是说，集团旗下的近700家单位，只要是集团控制的企业，都要纳入其中。
他说：“我们集团，是在不断地并购重组中壮大的。最开始，我们是贸易与工程服务，后面才有了先进制造与技术服务和医药医疗健康，集团主业跨度比较大，业态比较多。”
在这其中，每一家企业的管理基础有差异，信息化建设参差不齐，集团司库建设，既要整合集团层面的管理系统，又要联通各单位的业务财务系统，形成一张网、一朵云，存在较大挑战。
他打了一个比方，集团层面，相当于建成了国家高速公路，但是各类的省道或者县道，需要结合各单位具体情况，具体解决。也就是说，在司库建设和推广使用过程中，如何融入各单位前端业务系统，实现业财融合、信息共享和闭环管理，是司库建设的一个难题，需要一个个去攻克。
与通用技术集团类似，上述能源央企同样面临多业态的复杂境况。
来自上述能源央企的李小五说：“我们有很强大的金融中心、地产中心、以及传统的贸易企业和大量的海外公司，业态非常多。”
在这种业态下，资金管理模式和结算方式就会截然不同。与此同时，上述能源央企的司库系统还得适应所有人的口味，李小五认为这就好像开餐馆，得适合所有人的口味才行。
想要适应所有人的口味，就要直面相关的矛盾。比如，在统一付款流程之后，要周全考虑各家下属企业的差异化特点，例如做项目的、做贸易的、做金融的、做地产的各自的特点都不同，不能把一个流程强加给所有人。所以，上述能源央企在做司库时，必须兼顾所有人的需求。
在这一点上，是很难协调的。对此，李小五表示没有更好的可借鉴的办法，只能靠自己继续摸索。
一家建筑类央企财务公司负责人表示，在推进司库体系建设的过程中，遇到的挑战还有子企业集中度难以提高的问题，不管你怎么做工作，资金集中度都上不来。
该负责人说：“他就是不给你交，就是不把它的账放到财务公司账号里面。”
其实，该建筑央企的财务公司，不会欠相关企业的钱，但相关企业依旧想在用钱的时候，实现直接自己做主。另外相关企业存款时，还会倾向存到关系户那里，在外面有时候还可以谈一些价格高点的利息收入，或者拿点别的什么好处，这种情况也比较多。
还有一些企业，拿着业主要求专款专用的尚方宝剑，更没有动力把资金集中到财务公司账号里。由此，资金管理难以达成集中的管理系统，归集资金要靠大家自觉，最终管理成效大打折扣。
从集团发展的层面来看，钱放在下属相关企业手上，会产生很多冗余，不便于集团发挥整体效益并进行通盘考虑。比如财务公司接收到集中资金后，拿钱帮助弱小单位的目标便难以实现，内部放贷额度也不高，无法帮助单位效益差、资金状况差的下属企业解决问题。
聂兴凯指出，企业业务板块特别多，在不同的业态里面，资金管理的路径是不一样的，如果全集团建立一个统一的模板，不同业态使用起来会非常不方便。这是很关键的问题，也是一个很大的问题。
他认为，做司库需要根据企业的实际情况操作，以一些企业为例，一共只有几百人，一眼看到头，交通基本靠走，通讯基本靠吼，其实不一定用得上成熟的司库和智能财务。
聂兴凯说：“还是要回归到最高境界的司库，那就是为了实现企业集团战略的优势，从而配合其做资金运作，不能就资金管理谈资金管理。”
万里长征得一步一步走，聂兴凯提醒道，资金管理的运行路径各有差异，司库管理其实是设计了一个统和分的关系。如果在推进过程中，一下子把系统固化了，今后业务流程万一做点改变，改动难度会很大。
改变
之所以在现阶段开始推行司库，在李小五看来，一是因为技术手段和数字化背景的发展成熟，二是因为国企管理过程中，系统和流程凸显的一系列风险问题。
在李小五看来，防风险包括防止人为操作风险，这是近年出现的问题之一。所以仅仅下各种文，制定各种规则，让企业报手工数据，都是事后监管，现在得达到事前管理和风险控制，这也是国资委推司库的原因。
基于此，司库所能起到的改变，便是将资金支付，全程控制在线上，能有效防范操作风险、支付风险。
但司库的长期影响可能并不局限于此。
从上世纪40年代起，司库开始在美国的一些大型企业中出现雏形，在60-70年代，司库逐渐成为大型企业的重要体系，资金集中管理还只是司库建设的一个初步阶段，随着一些企业司库建设的推进，司库甚至开始脱离会计部门，成为企业资金管理和决策的一个重要支撑系统——一些司库实际上成为了企业的内部银行，为整个供应链带来了资源配置效率的提升。
而彼时海外司库建设热潮的一个重要背景是：随着全球化的推进，大量跨国企业开始出现，这些企业拥有庞大的业务和复杂的供应链体系。
中国的央企也刚刚经历了一个快速增长的时期，资产总额十年间从31万亿元膨胀至81万亿元，并将持续在未来中国经济中挑起大梁。
其中一些央企也同样拥有庞杂的供应链，多元化的业务构成和频繁的海内外资金、业务流动，对于这些规模庞大的企业而言，司库体系的建设与推进，也意味着防风险、降成本、提效率多重目标的落地。
通用技术集团已经开始接受司库带来的改变，截至目前，司库各功能模块已完成上线，形成了较为完善的资金管理体系。
张锋说：“资金是企业的血液，没有血液，各项工作就会停摆。而司库，就是供血的心脏。”
对于各大央企来说，这是一次财务流程的重塑，也是资金管理的一次重新再出发。
下一步，通用技术集团会持续整合相关的金融资源，在企业高质量发展过程中，将资金资源、金融资源进行有效地配置，这就好比在人体里，哪里需要血液，心脏就给它输送过去。
张锋说：“司库体系一旦建成后，对我们意味着一种管理的变革，我们的机制、体系已经变革，司库建成后，我们的管理会更加高效。”
通过线上去管理，控制也会更加到位。在他看来，司库最终发挥的作用，还是会服务于企业的高质量发展。
对于司库的未来，聂兴凯提出，司库管理还要和其他管理进行融合，不能就司库谈司库，司库不是企业管理的唯一，它是有一定必要性，但是它也不是万能的，还是要打通它和其他一些职能，共融共通。
（应采访对象要求，文中李小五系化名）
