中兴，何以中兴｜寻找数字化标杆
本文收录于专辑#寻找数字化标杆#
5G远程控制煤矿开采、5G视频监控系统、5G综合性传输数据……在河南平煤神马，借助与中兴通讯联合打造的河南首个5G+智慧矿山实现了煤矿分选装备智能化，传统人工选矸逐步过渡到选矸车间无人值守，还提高了选矸精度和效率，原煤含矸量降低至5%以下，降低了能耗。
这是中兴通讯深入传统产业腹地，以数字化带动产业升级的一个切面。数字经济也催生了新的机遇。数据显示，2022年实现营收1229.5亿元，同比增长7.36%；扣非归母净利润61.7亿元，同比增长86.54%。
在中兴通讯内部，将这几年的发展做了划分，2018年—2019年是恢复期，2020年—2021年是发展期，2022到2027年是超越期。近日，南方+记者走进中兴通讯，探寻中兴的“中兴”力量。
传统业务基本盘“稳了”
2015年，中兴通讯营收首次突破1000亿元，到2017年这三年内都保持着正向增长。2018年，中兴遭遇“拦腰一截”，当年营收降为855.13亿元，净利润亏损近70亿元。
2020年，中兴通讯营收重新站上千亿大关。直到2022年，实现营收1229.5亿元，同比增长7.4%；归母净利润80.8亿元，同比增长18.6%。
中兴通讯业务主要分为运营商网络、政企业务和消费者业务这三大块。其中，运营商网络为支柱业务，贡献营收占比高达65.1%，其次是消费者业务，营收占比约为23%，政企业务为11.9%。
中兴通讯将过去5年公司的战略分为三个阶段：恢复期、发展期和超越期，之所以能重返千亿营收，首先得益于基本盘的稳定增长，也就是中兴通讯的起家业务，运营商网络业务发挥了支柱作用，这其中，5G的建设功不可没。
每一代的网络科技浪潮，都是一个先网络建设，辅以终端普及，而后推动内容与应用上量的过程。
中兴通讯一位内部人士讲了一个小故事：在英国地铁上的人几乎都不看手机，而是专注在看书。但实际上一个重要原因是，地铁上没有信号。
全球通信设备商在5G这场残酷较量中，从原来的百花齐放到逐步形成四大龙头并立局面，分别是华为、中兴、爱立信、诺基亚，格局空前清晰，中国在行业发展中有着举足轻重的话语权地位。
相比之下，全球超过60%的5G基站在中国，在技术、标准、未来蓝图都有了相对清晰的规划，但也在某种程度上“木秀于林，风必摧之”，这些年国内的通讯龙头企业没少遭遇来自各方的压力。
组建特战队发力“第二曲线”
在传统基本盘之外，中兴通讯如果要顺利达到超越期的目标，就必须开拓新的业绩增长点。
一直以来，作为运营商背后的设备提供商，业绩非常倚赖网络、基站的布局。消费互联网时代，运营商主要基于卖流量盈利，而在产业互联网时代，形成了“行业占八成，个人占两成”的共识。如何帮助运营商开拓产业互联网机遇？
围绕着更好网络条件的行业技术和解决方案创新，中兴通讯在积极发力服务器、数据中心交换机、数字能源、数据中心、数据库、云电脑等政企业务。
这背后，是数字经济带来了新的遐想空间。根据中国信通院报告，预计到2025年，国内数字经济规模将超60万亿元。
例如，百度此前推出文心一言，对标ChatGPT，引发外界高度关注，随后中兴通讯表示，其服务器支持文心一言，为AI产品应用提供强劲的算力支撑。
数据显示，中兴通讯“第二曲线”营业收入同比增长超40%。其中，服务器及存储营业收入百亿元，同比增长近80%，已经成为新的业绩增长点。
面对快速增长的第二曲线业务，中兴通讯在架构上也做了更灵活的“适配”。
作为全球前四的通信设备商，中兴在行业中经常与华为相提并论。两者的发展轨迹的确非常相似，颇有“英雄所见略同”之感——华为自2021年成立20个深耕行业的“军团”，中兴通讯也在当年初布局成立“特战队”。每支特战队将由集团高层亲自带队，目的是积极调动行政资源，提高组织效率。
中兴通讯执行副总裁、首席运营官谢峻石说，早在2019年国家发放5G牌照之前，中兴通讯就在2018年底就成立了5G行业产品部，一开始的时候，大家一直在问5G到底能给行业带来什么，中兴通讯撒了一张比较大的网，试图挖掘5G在行业2B应用的效果，总结起来就是省人、省钱、安全，于是瞄准了15个主要方向。
按照原有的服务路径，需要经过政企事业部、产品规划部再到研发部门等多个部门，而数字化服务的需求又以定制为主，造成了对市场的反应能力偏慢。于是，中兴将研发、产品规划、营销团队整合成短平快的小团队方式，“全国一盘棋”方式运作。
谢峻石总结说，商业模式上获得了摸索出一套相对成功的路径，围绕金融和互联网领域的两支特战队完成了当年下达的经营目标，与行业头部企业达成深入合作，同时也确实帮助企业提升了效率。这种模式进一步拓展，随着传统行业加速向数字化转型，中兴通讯已经成立冶金钢铁、汽车电子、矿山、智慧家庭、东数西算五个行业特战队，主攻行业数字化业务。
研发“精准高效”布局未来
数字化需要躬身入局。谢峻石列举了一组数据：从2019年至2022年，中兴营收增长了35%，平均每年运营效率提升15%，人员增加7%，其中相当一部分是研发人员，去年占比提升至总人数的48%，运营管理和生产人员占比减少，人员结构性的变化也能直观体现出数字化转型带来的改变。
总结过去，谢峻石认为，关键是锻炼了有两大能力。一是化危为机的能力。从疫情、原材料价格上涨、供应链紧张等事件轮番上阵，但中兴通讯因为准备较为充分，拿到了较大的市场份额。
二是抓住可能爆发的机会点。正如疫情期间，中兴通讯抓住了几次机会，包括固网家庭宽带的增长点——过去三年的增量相当大一部分不是来自无线网络的增长，而是来自固网宽带的增长，这是因为疫情驻足在家使得家庭宽带增长；过去三年，公司服务器收入从十多亿元快速提升至百亿元的规模，实现厚积薄发。
布局未来，谢峻石屡次提及的一个关键词，那就是“长期主义”，从汽车电子、数据库、操作系统再到6G等，保持长期研发投入，同时保持微电子等领域的基础性研究。
另一方面，则是中兴瘦身强身。“有些产品短期内机会不大，投入与产出不成比例，我们也会关停。”谢峻石谈到，海外持续聚焦“大国大T”（大型运营商），聚焦运营商客户进行海外业务的拓展，2022年国际市场实现营业收入377.1亿元，其中“大国大T”收入占比为73%，相比去年同期提升3个百分点.
【记者】郜小平
【作者】 郜小平
南方产业智库
