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中兴,何以中兴|寻找数字化标杆

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本文收录于专辑#寻找数字化标杆#

5G远程控制煤矿开采、5G视频监控系统、5G综合性传输数据……在河南平煤神马,借助与中兴通讯联合打造的河南首个5G+智慧矿山实现了煤矿分选装备智能化,传统人工选矸逐步过渡到选矸车间无人值守,还提高了选矸精度和效率,原煤含矸量降低至5%以下,降低了能耗。

这是中兴通讯深入传统产业腹地,以数字化带动产业升级的一个切面。数字经济也催生了新的机遇。数据显示,2022年实现营收1229.5亿元,同比增长7.36%;扣非归母净利润61.7亿元,同比增长86.54%。

在中兴通讯内部,将这几年的发展做了划分,2018年—2019年是恢复期,2020年—2021年是发展期,2022到2027年是超越期。近日,南方+记者走进中兴通讯,探寻中兴的“中兴”力量。

传统业务基本盘“稳了”

2015年,中兴通讯营收首次突破1000亿元,到2017年这三年内都保持着正向增长。2018年,中兴遭遇“拦腰一截”,当年营收降为855.13亿元,净利润亏损近70亿元。

2020年,中兴通讯营收重新站上千亿大关。直到2022年,实现营收1229.5亿元,同比增长7.4%;归母净利润80.8亿元,同比增长18.6%。

中兴通讯业务主要分为运营商网络、政企业务和消费者业务这三大块。其中,运营商网络为支柱业务,贡献营收占比高达65.1%,其次是消费者业务,营收占比约为23%,政企业务为11.9%。

中兴通讯将过去5年公司的战略分为三个阶段:恢复期、发展期和超越期,之所以能重返千亿营收,首先得益于基本盘的稳定增长,也就是中兴通讯的起家业务,运营商网络业务发挥了支柱作用,这其中,5G的建设功不可没。

每一代的网络科技浪潮,都是一个先网络建设,辅以终端普及,而后推动内容与应用上量的过程。

中兴通讯一位内部人士讲了一个小故事:在英国地铁上的人几乎都不看手机,而是专注在看书。但实际上一个重要原因是,地铁上没有信号。

全球通信设备商在5G这场残酷较量中,从原来的百花齐放到逐步形成四大龙头并立局面,分别是华为、中兴、爱立信、诺基亚,格局空前清晰,中国在行业发展中有着举足轻重的话语权地位。

相比之下,全球超过60%的5G基站在中国,在技术、标准、未来蓝图都有了相对清晰的规划,但也在某种程度上“木秀于林,风必摧之”,这些年国内的通讯龙头企业没少遭遇来自各方的压力。

组建特战队发力“第二曲线”

在传统基本盘之外,中兴通讯如果要顺利达到超越期的目标,就必须开拓新的业绩增长点。

一直以来,作为运营商背后的设备提供商,业绩非常倚赖网络、基站的布局。消费互联网时代,运营商主要基于卖流量盈利,而在产业互联网时代,形成了“行业占八成,个人占两成”的共识。如何帮助运营商开拓产业互联网机遇?

围绕着更好网络条件的行业技术和解决方案创新,中兴通讯在积极发力服务器、数据中心交换机、数字能源、数据中心、数据库、云电脑等政企业务。

这背后,是数字经济带来了新的遐想空间。根据中国信通院报告,预计到2025年,国内数字经济规模将超60万亿元。

例如,百度此前推出文心一言,对标ChatGPT,引发外界高度关注,随后中兴通讯表示,其服务器支持文心一言,为AI产品应用提供强劲的算力支撑。

数据显示,中兴通讯“第二曲线”营业收入同比增长超40%。其中,服务器及存储营业收入百亿元,同比增长近80%,已经成为新的业绩增长点。

面对快速增长的第二曲线业务,中兴通讯在架构上也做了更灵活的“适配”。

作为全球前四的通信设备商,中兴在行业中经常与华为相提并论。两者的发展轨迹的确非常相似,颇有“英雄所见略同”之感——华为自2021年成立20个深耕行业的“军团”,中兴通讯也在当年初布局成立“特战队”。每支特战队将由集团高层亲自带队,目的是积极调动行政资源,提高组织效率。

中兴通讯执行副总裁、首席运营官谢峻石说,早在2019年国家发放5G牌照之前,中兴通讯就在2018年底就成立了5G行业产品部,一开始的时候,大家一直在问5G到底能给行业带来什么,中兴通讯撒了一张比较大的网,试图挖掘5G在行业2B应用的效果,总结起来就是省人、省钱、安全,于是瞄准了15个主要方向。

按照原有的服务路径,需要经过政企事业部、产品规划部再到研发部门等多个部门,而数字化服务的需求又以定制为主,造成了对市场的反应能力偏慢。于是,中兴将研发、产品规划、营销团队整合成短平快的小团队方式,“全国一盘棋”方式运作。

谢峻石总结说,商业模式上获得了摸索出一套相对成功的路径,围绕金融和互联网领域的两支特战队完成了当年下达的经营目标,与行业头部企业达成深入合作,同时也确实帮助企业提升了效率。这种模式进一步拓展,随着传统行业加速向数字化转型,中兴通讯已经成立冶金钢铁、汽车电子、矿山、智慧家庭、东数西算五个行业特战队,主攻行业数字化业务。

研发“精准高效”布局未来

数字化需要躬身入局。谢峻石列举了一组数据:从2019年至2022年,中兴营收增长了35%,平均每年运营效率提升15%,人员增加7%,其中相当一部分是研发人员,去年占比提升至总人数的48%,运营管理和生产人员占比减少,人员结构性的变化也能直观体现出数字化转型带来的改变。

总结过去,谢峻石认为,关键是锻炼了有两大能力。一是化危为机的能力。从疫情、原材料价格上涨、供应链紧张等事件轮番上阵,但中兴通讯因为准备较为充分,拿到了较大的市场份额。

二是抓住可能爆发的机会点。正如疫情期间,中兴通讯抓住了几次机会,包括固网家庭宽带的增长点——过去三年的增量相当大一部分不是来自无线网络的增长,而是来自固网宽带的增长,这是因为疫情驻足在家使得家庭宽带增长;过去三年,公司服务器收入从十多亿元快速提升至百亿元的规模,实现厚积薄发。

布局未来,谢峻石屡次提及的一个关键词,那就是“长期主义”,从汽车电子、数据库、操作系统再到6G等,保持长期研发投入,同时保持微电子等领域的基础性研究。

另一方面,则是中兴瘦身强身。“有些产品短期内机会不大,投入与产出不成比例,我们也会关停。”谢峻石谈到,海外持续聚焦“大国大T”(大型运营商),聚焦运营商客户进行海外业务的拓展,2022年国际市场实现营业收入377.1亿元,其中“大国大T”收入占比为73%,相比去年同期提升3个百分点.

【记者】郜小平

【作者】 郜小平

南方产业智库

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