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将军赶路,不追小兔:给管理者的5点建议

创业 商业

(本文首发于“刘润”公号,订阅“刘润”公号,和我一起洞察商业本质)

如何选择合伙人?判断的标准是什么?

管理中重要的核心原则是什么?

在管理中,我们该如何选、育、用、留?

创业怎么选赛道?到底是做“地表水”的生意,还是做“地下水”的生意?

前些日子,我听了一场孙振耀老师的分享,深受启发。

孙振耀老师,是及优教育科技创始人、领教工坊领教暨董事。

他曾任惠普全球副总裁、中国区总裁、扬智科技董事长、海辉软件(国际)集团董事长等。

他将西方优秀的管理理念和先进管理系统引入中国并实现了本土化,取得了非凡成就。

他担任领教工坊领教及企业顾问,将其三十多年的管理经验和智慧分享给中国民企,持续推动民营企业管理能力提升和组织优化。

很多同学可能很好奇,作为一个管理实战派的杰出代表,孙振耀老师分享了什么管理经验。

这一次,他打了5个比方,讲了5个管理故事。

今天,我也把这5个故事讲给你听,希望对你的企业经营也能有所启发。

猴子抓米粒

管理,在很多时候,就像猴子抓米粒。

什么意思呢?

孙振耀老师讲了一个故事。

从前,有一只很贪玩的猴子。

每当它看到人们晾晒稻田里的稻谷,就会迫不及待地跳下来,开始抓取稻谷粒吃。

它抓得越紧,稻谷粒就越容易从他的爪缝间滑落。

猴子发现自己将双手握紧,却只得到了那么少的稻谷粒,非常气愤。

于是它决定加倍努力,再抓一次。

这一次,它抓得更紧了,它的爪似乎也变得更加灵活了。

可是稻谷粒,还是从它的手中漏走。

而且抓得越紧,漏得越多。

小猴子急得抓耳挠腮,在原地吱吱尖叫,上蹿下跳。

这个故事可以用来比喻管理中的一个重要原则:

你抓得越紧,得到的越少。

你越想控制,越容易失去。

在现实中,我们看到过很多公司老板是“控制狂”的例子。

有的老板,没有副总经理,没有副手,甚至连助理都没有。

新员工入职,要严格军训,公司制度多达上百份,几十万字。

员工买把扫帚,要打报告审批。

每天清晨,一大堆人,守候在办公室门口,偶尔还会听见门内传来老板的大吼声。

站在门外的员工,吓得浑身一哆嗦,却也只能硬着头皮,排队领号,然后汇报工作、签字。

就连出差,老板身边也是跟着至少五六个秘书,抱着数十份文件,秘书们一路小跑,等着老板在飞机上签字。

那么,在这样的管理风格之下,公司的规模是不是都不大呢?

不见得。

这些老板们的企业规模,有大有小。

规模大的,营收最高时甚至有七八百亿。

规模小的,商业模式、使命都还不清晰,整个团队加一起就几十个人,

他们却搞了一套复杂的制度、流程,一出手,就是跨国公司的气势。

那么,这些公司最终的结局如何呢?

在我们的观察中,这些公司往往发展到一定规模后,营收就会骤降,甚至腰斩。

七八百亿营收的大公司,最后跌到三百来亿。

中小型的公司,慢慢地只剩老板自己,直到最后现金流断裂,公司倒闭。

这,就是结局。

人人都有控制欲,只是强弱有别。

但控制欲太强的管理者,也许应该明白这一点:

管理不能落后,但也不能过度。

你越想控制,员工越想逃离。

管理≠控制,过度的控制和限制,反而会让组织失去创造力和动力,从而导致整个团队的溃败。

那怎么办呢?

企业高层无为,中层有所为,基层无所不为,企业才能大有所为。

建议你记住一句话:

抓大、放小、管细。

简单来说,就是要学会授权,只管大事,但对业务关键数据稔熟于心。

火腿蛋的故事

孙振耀老师打的第二个比方是:

火腿蛋的故事。

什么意思呢?

有一个农夫养了一只母猪和一只母鸡,平时对它们非常好,

有一天,饥荒来了,农夫快要饿死了,

这时候,母猪和母鸡开会,商量怎么挽救农夫,

母鸡说:为了挽救主人,我下个蛋吧。

母猪说:为了挽救主人,我需要割一条腿。

在这个故事里,母猪是重承诺,母鸡是重参与。

这其实和管理有很多相似之处。

农夫可以理解为公司,母猪和母鸡都是公司的高管,

当公司遇到重大危机或者需要攻克重大难题,需要高管们发挥价值和作用的时候,

猪是下了血本,为了公司业务能成,砍了自己一条大腿。

鸡也下了本钱,但是公司这摊业务,自己只是重在参与。

所以,未来公司有重要事儿要做的时候,我们要交给谁?

交给那些能扛事儿,重承诺,敢担责的人。

担责不是简单地把责任扛到自己肩上,而是愿意扛结果。

敢担责的人,绝不轻易承诺。

而是一旦承诺,使命必达。

为了完成结果,他们愿意共担风险,绝不退缩,积极寻找解决方案。

这样的人,才值得托付,值得分享更大的事业,更多的利益。

人对了,事才能成。

老鹰抓小鸡

孙振耀老师打的第三个比方是:

老鹰抓小鸡。

想象一下,在一片广袤的草原上,有一只母鸡带着一群小鸡。

突然,一只狡猾的老鹰从天空中俯冲下来,准备抓小鸡。

这时,母鸡立刻产生了紧张和不安,不断躲闪,想要保护自己的孩子。

但是,每当母鸡看到老鹰靠近时,它又会迅速改变方向,试图将老鹰引向别处。

这样的动荡和不确定让小鸡们疲惫不堪,他们无法跟上母鸡的脚步,更别提安全地躲避老鹰了。

事实上,有些小鸡甚至停止了尝试逃跑,它们只是摆出一个努力的姿势,却并未真正采取行动。

当被问及为什么不努力逃脱时,它们回答说:

“反正跑到那边过会儿又要跑回来,何必费力呢?”

这些小鸡渐渐意识到,母鸡的不断变换方向并不能带来实质性的改变,反而会让他们疲惫不堪。

在这个故事里,老鹰代表外部的压力,而母鸡代表企业管理层的反应。

每当面临一个外在的威胁,母鸡(管理层)就把小鸡(员工们)弄得团团转。

一会学华为,一会又学海底捞,一会又眼红别人是“站在风口上的猪”。

当企业做到一定规模后,又想做汽车,又想做房地产,又想做家电,又想做互联网,什么都不相干,却又什么都想干。

看到人家绩效激励做得好,回来就赶快找人重做激励方案,完全不考虑股权结构利益分配、人才素质利益模型等相关的事情都还没做。

这就是“老鹰抓小鸡”的经营模式,老鹰怎么动,母鸡就怎么动,然后小鸡就乱窜。

今天请个空降兵过来。

明天找个专家来把脉。

后天上一堂组织大课。

觉得人家这也不错,那也不错。

学完回来看自己的公司,哪都是错。

看着业务处于探索期方向的部门迟迟不盈利,

甚至觉得他们连呼吸都是错。

怎么办?头疼。

那就在公司,先掀起一轮又一轮大刀阔斧的整改运动呗。

但这些整改,往往是雷声大,雨点小。

初期员工还很配合,慢慢地才发现原来您也就是嘴上说说,玩表面功夫啊。

员工们不动了,也不跑了,就是配合你摆个姿势而已。

大家确实都很努力,也很配合。

努力配合什么呢?

努力不戳穿你的形式主义。

配合你的个人性格和喜好。

大家知道,熬过这几个月就好了。

钟摆来回摆荡,形式主义永远循环。

但,一切终究会回归原点。

也从来没有人对你的操作提出任何异议。

因为凡是有勇气提出异议和风险的人,都被你干掉了、换掉了。

你是杀一批,换一批,手拿两把“西瓜刀”,从南天门,一路砍到北天门。

痛快。真痛快。

你每天睁眼一算账,都觉得需要给自己在“降本增效”的功劳簿上,狠狠地记上一笔。

因为你觉得自己的每项决策,都绝对正确。

那如果决策错了呢?

就算最后被打脸,实际“增本降效”了,你也会找八万九千种理由,来证明自己没错。

对于管理者来说,拥有不偏不倚的自我认知是非常难的。

你掌握着下级的生杀予夺大权,掌握着他们的生存命脉。

你不可能从他们身上,看到真实的自己。

甚至,你很难听到真心话。

你从上往下看,每个人都是笑脸。

每个人只会说Yes,每个人只会说老板很英明。

如果出问题,那也不是我的问题,是老板的决定。

直到有一天,大船撞上冰山,都没人提醒。

因为优秀的舵手,要么早已下船,要么当初被你砍伤。

当一艘船沉入海底,老板才悔不当初。

冰冻三尺,非一日之寒。

能够坦诚沟通,这也是企业文化建设中管理系统中的一部分。

而作为管理者,你必须有全面的眼光、长远的眼光、技术的眼光,才有可能把这套管理系统建立起来。

地表水和地下水

孙振耀老师打的第四个比方是:

地表水和地下水。

什么意思呢?

孙老师讲了一个故事:

很久以前,有一个叫做"智慧村"的地方。

智慧村里住着两家企业,一家叫"浅水企业",另一家叫"深水企业"。

这两家企业都从事水资源开发,为村民提供生活用水。

然而,它们在经营策略和赛道选择上有着截然不同的理念。

浅水企业认为,地表水容易获取,因此可以迅速满足更多村民的需求。

他们每天不停地运水,跑运输,运一车是一车,来钱很快。

赚到钱后,又投入大量资源去开发地表水,迅速扩张产品线,而且逐渐在村里建立起了许多供水站,做到了全覆盖。

虽然地表水容易受到污染,但浅水企业认为,只要快速扩张,全方位服务客户,就能保持竞争优势。

然而,这种策略并没有带来预期的成功,反而使得企业陷入了低端市场竞争的泥潭。

与此同时,深水企业则选择了一条完全不同的道路。

他们每天花了大量的时间重复做一件事。

勘探,打井。

勘探,打井。

勘探,打井。

每一次,都要砸下去几百万。

但是,这些钱就像扔进大河里,连一声响儿也听不见。

一次,一次,又一次,扔下去,水是没见到,钱倒是花了不少。

外界都在嘲笑深水企业,但他们还是傻傻坚持呆呆盼,全力以赴拼命干。

他们认为,地下水虽然难以获取,但质量更好、资源更丰富。

于是决定全力挖掘地下水,组织上下力出一孔,通过做减法,不断在一个点上聚焦深耕。

他们数十年如一日,不断进行技术创新,提高地下水开发效率,最终成功地为村民提供了纯净、充足的水资源。

随着时间的推移,智慧村的村民们发现,深水企业提供的水质量更好,而且更能满足他们长期的生活需求。

越来越多的村民开始转向深水企业,而浅水企业则逐渐失去了市场。

最终,深水企业凭借其核心竞争力在智慧村占据了主导地位。

这个故事告诉我们什么呢?

战略不是未来要做什么,而是自己现在做什么才能有未来。

浅水企业,在发展初期选择了一条赛道低,但是容易走的路。

他们不断开发产品种类,想要全面覆盖市场,但规模却一直上不去。

这就好比在不断地挖浅井,只有地表水,没有挖到地下水。

相反,深水企业选择了一条赛道高,但是难走的路。

他们将有限的资源集中在提升产品质量和技术创新上,专注于提升核心竞争力,逐步赢得了市场和消费者的信任。

这个小村庄就像企业的市场环境。

每一个企业都在努力寻找属于自己的水源,以满足客户的需求。

地表水代表了企业快速扩张、盲目跟风的策略。

而地下水则象征着深入挖掘、提升核心竞争力的战略。

在企业发展战略上,一定要明白当下应该聚焦做什么,选择什么赛道,才能有真正的未来。

将军赶路,不追小兔。欲成大事,不与草争。

当有两件事摆在你面前,千万别犹豫,一定要选那件难的。

每次都是那件更难的事情,成就了更大的成果。

优秀的企业经营者,都有一种舍易求难的本能。

松鼠和火鸡

孙老师讲的第5个故事是:

松鼠和火鸡。

人才管理难吗?

其实说白了只有四件事:

选、用、育、留。

创业能够成功, 有两个非常关键的要素:

一是看机会,二是会看人。

在这个排序中,优先级最高的是什么?

答案是:选。筛选。

为什么?

孙振耀老师讲了一个故事。

在一个美丽的森林里,生活着一群松鼠和火鸡。

有一天,森林里的老板狮子,想要找一只动物,帮它采集树上的果实。

那么,它是找松鼠还是火鸡呢?

肯定要去找松鼠啊,火鸡怎么会爬树呢?

狮子将采摘任务发布后,松鼠迅速攀爬上了树枝,摘到了树上的果实。

而火鸡则挣扎着向上爬了不到一米,显得非常吃力。

最终,火鸡没能完成任务,输得很惨。

但狮子很善良,他依然期待着火鸡也能学会爬树。

狮子给火鸡轮换了四五个岗位。

然而,每次任务都以火鸡的失败告终。

在现实中,很多企业同样上演着松鼠和火鸡的故事。

一个合伙人已经轮换掉四五个岗位了,

老板还是期望他有一天能从火鸡变成松鼠。

很多企业就是被这个事情拖死的,所以老板在用人上,一定要果断。

选、用、育、留这四个字是有顺序关系的,不是说流程的顺序,而是重要性的关系。

所以才会有句特别火的话叫做:

成年人只能筛选,不能教育。

在管理中,“选”是第一关。

当过了第一关之后,我们就来到了第二关:

“用”。

那,人才要怎么用呢?

答案是:用人所长。

有句话说得好,能改变自己的是神,想改变他人的是神经病。

管理大师德鲁克先生有一个理念,管理者的任务不是去改变人。

而是要知人善用,清醒地认识到每个人都是不同的,

把合适的人,放在合适的位置上。

人才选好了、用好了,还要继续“育”。

“育”是第三关。

什么是“育”?

育就是培育,养人。

怎么培育?

培育不是把人放在温室里,百般呵护,永远说你真棒,你真好。

培育最重要的手段是什么?

放到真实的市场环境中,经受风霜雨雪,刀劈斧砍。

让他在不同的岗位上轮岗锻炼。

让他时刻感受痛苦、撕裂。

轮岗,要早做。

不是说有“271”才做,不是只有“2”才需要轮岗。

轮岗应该成为公司的一种常设的制度,岗位锻炼是育才的最好的方法。

最后是第四关:

“留”。

怎么留人?

靠感情、靠钱、靠事业。

价值观匹配后,分钱、分利,给成长的空间。

看似简单,但是背后其实有无数复杂的妥协和平衡。

总是要有取舍,要有顺序关系。

人,是组织中最难搞的,人心,也是极度复杂的。

所以我们才说:

管理是永远的蓝海,

组织红利,是未来最大的红利。

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