本报记者 张一鸣
1999年，中国巨石在上海证券交易所上市，成为我国新材料行业进入资本市场最早的上市公司之一，随后又成为上海证券交易所首家实施超额利润分享计划的上市公司。这个由中国建材集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）和民营企业振石控股集团有限公司等股东于1998年共同发起设立的公司，现在已成长为世界玻璃纤维领军企业，建成玻璃纤维大型池窑拉丝生产线20多条，玻纤纱年产能超260万吨，市场占有率达全球四分之一。
“中国建材集团是中央企业中首家制定差异化管控实施细则的企业，中国巨石是首批差异化管控企业试点。通过实施差异化管控，中国建材集团对于日常经营事项给予中国巨石充分的信任与授权，做到了应授尽授和分类授权。中国建材集团将企业经营中最关键的经理层选聘权、投资决策权更大程度授权到中国巨石董事会，优化了决策程序，提高了决策效率，促使企业运营效率进一步提升。”中国建材集团的人士表示。
截至目前，中国巨石第一大股东中国建材集团下属子公司中国建材股份有限公司持股26.97%，振石控股集团有限公司持股15.59%，A股流通股股东持股57.44%。
回顾中国巨石的混改之路，股权结构非常重要，中国建材集团与中国巨石最终形成了高度市场化、“灵活”的混改，充分发挥国有股东和民营股东作用，将国企优势和民企的活力转换为混改企业的竞争力。
中国建材集团相关人士告诉记者，合理的股权结构是体制基础。中国巨石作为一家质地优良、运作规范的绩优上市公司，探索出了均衡股权结构下的混合所有制模式，既不搞一股独大，又防止股权过于分散、内部人控制，实现了规范治理。
“中国巨石重视通过股东大会、董事会、监事会的有效运作加强对企业的规范管理，同时将党的领导融入公司治理。公司重大事项均需在各方充分协调沟通的基础上进行决策，保证公司的重大决策科学合理，共同实现股东利益的最大化。”他说。
在中国巨石的发展过程中，民营股东型经理人张毓强的作用不可忽视，他是中国巨石成功的要素。作为中国巨石总裁，他在经营发展中充分发挥主观能动性，作为一名党委书记、优秀共产党员，他又能充分考虑国家、行业以及中国建材集团对中国巨石的战略定位，认同中国建材集团的企业文化，在经营管理过程中充分发挥团队才智，企业活力、竞争力显著增强，同时保障了国有资本的保值增值。
从1999年到2022年，中国巨石的总资产增长44倍，营业收入增长55倍，利润总额增长171倍，合计国有资产保值增值率达217倍。
中国建材集团作为国有股东，对以张毓强为代表的混合所有制企业中的企业家充分信任并大胆使用，保障企业家的经营自主权，对企业家在政治上给予关心和爱护、在制度上给予理解和包容、在机制上给予激励和约束，使混改企业经营发展活力充分释放。
“面对一些混改企业的形混神不混问题，我们充分尊重张毓强发挥其在企业中的经营管理作用，给予了允许范围内的最大自主权，而中国巨石也按章办事，双方在思想上首先实现了混合。”中国建材集团相关人士说。
以选人用人制度为例，中国巨石全面实施市场化选人用人制度，建立起竞聘上岗的人才选拔机制。在高层以下从厂长经理到车间主任再到班组长都实行竞聘上岗制度，每届任期2-3年。同时，建立了全面考核的管理机制，不断规范考核方式，健全考核机构。
截至目前，中国巨石已经走出浙江，在江西九江、四川成都、江苏淮安（在建）、埃及苏伊士、美国南卡布局生产基地，产销网络辐射全球100多个国家和地区，在高端化、智能化、国际化、绿色化方面成效显著。
在一些市场观察人士看来，中国巨石与中国建材集团的混合所有制改革证明，央企与民企的混改完全能够混出活力、混出合力、混出竞争力。
