与其说大型企业驱动了组织结构的演变，不如说成功的组织结构演变使大型企业在动荡中得以持续生存和发展。
使基层走向自驱，成为更快响应市场变化的敏捷组织，已是当下互联网与传统企业的共识。如何构建敏捷组织？大多数企业仅停留在借鉴别人的方法，比如从项目制向产品制转型、通过卓越中心提供共享能力，等等。
看得见的手驱动了组织变革。本文剖析20世纪以来美国三个影响力最大的组织结构演化案例，分析变革的原因、类型，为企业决策者提供参考。
本文目录
- 组织结构：企业顶层管理
- 渐进变革：适应市场变化
- 激进变革：应对市场竞争
- 设计变革：扭转市场格局
1 组织结构：企业顶层管理
组织结构是现代企业高层管理的实践和程序，在通过合并而非建立形成更大的工业企业过程中发展成熟。
早期的美国工商企业是一些家族企业和单一合伙人团体，在新的合并企业中，家族和合伙人不再拥有全部股份，股份被分散到各个组成公司的所有者、投资者和合并企业的发起人手中。
合并企业比内部扩张的公司面临更多的管理问题，改组以及如何实现纵向结合，都需要持续不断的规划，使得美国工业中第一次出现了经理式企业（所有权与经营权分离），组织结构演变也从自发缓慢的生长阶段，进入有意加速的跃迁阶段。
2 渐进变革：适应市场变化
美国橡胶公司从1892年起，通过购买控制权的方式合并了多家小胶鞋、橡胶手套公司，其改组是渐进式的，前后花了20年才建立起集中化管理制度。合并公司在次年（1893年）实现了采购集中化，但各个合并过来的经营单元在法律和财务上拥有自主权，此前独立的工厂主、各销售部门的主管并不愿意服从总部的管理，直到1901年新董事长塞缪尔·科尔特上任，才开始考虑策略和结构上的问题。
改组总部决策机构
各合并企业的制造商没有受过工程训练，投资者也没有工业管理经验；科尔特毕业于麻省理工学院，拥有法律、政治和工业背景。
下图是1902年科尔特设计的美国橡胶公司组织结构。
新组织结构增强了总部决策权力。执行委员会作为最高决策单位，董事长下一级两名副董事长分别负责经营和财务，通过建立全公司统一的会计制度，取得了财务权的集中。
经理人员的数量还很少。副董事长下一级既包含了总经理、职能人员（秘书和律师）和机构（财务），又包含了公司，作为合并过来的行业龙头，波士顿胶鞋公司尚未纳入组织管理。
各组成公司仍然保留合法经营功能。波士顿胶鞋公司拥有全国性销售网络，总部也拥有庞大的销售部门，生产制度上，总部还依赖于各个工厂厂长的定期会议来制订政策和步骤，对工厂的监督作用也微不足道。
通过改组统一思想和方向。执委会成员均是专职经理，随后董事会成员也逐渐替换为“内部的人”，使科尔特和经理们坚定不移地转向纵向与管理集中化道路。
新市场扩张驱动的演化
建立集中决策制度之后，美国橡胶公司开始通过多元化经营来提高资源利用效率，包括进入新兴的工业橡胶产品和汽车轮胎市场。新产品系列的发展使得美国橡胶公司更充分地利用全球采购网络、生产设备、广告渠道和运输能力。
稳定增长的市场驱动了组织演化。汽车轮胎显示出比胶鞋更大、更稳定的需求，胶鞋市场具有季节性，并受到气候制约。新产品的制造与销售组织开始快速扩张。
集中式管理通过结构调整来适应市场。1905年买下橡胶产品制造公司时，科尔曼合并了制造业务，并建立了一个小型、独立的销售网络来销售工业品与轮胎。1912年成立总部开发部门，接管了全公司的化学实验和研究活动，很快把研究领域扩大到橡胶生长、加工和产品改进方面。
下图是该公司1917年的组织结构，子公司与代理商的数量已经得到了极大的精简。
董事长下一级职能更加集中。秘书和法律部门和人员大大增加，产品公司、分公司与分店的财务权已集中到总部，研发活动也由总部直接管理。
根据经营类别设立经营单元。旧的胶鞋产品以分部形式进行制造和销售，新的工业品与轮胎为另一个分部，两个分部共用采购、广告和货运支撑。
但美国橡胶公司并未真正从组织结构层面关注公司效率，上图中各个职能机构之间的关系并不明确，上下级的关系是模糊不清的，权责关系也并不清楚。
3 激进变革：应对市场竞争
杜邦公司以合并企业发起人的身份，通过一场激进的变革，将整个炸药行业由横向结合转为纵向集中。
1902年的杜邦公司是一家小型家族企业，仅有六位合伙人，通过同业公会和控股公司与其它小家族企业横向结合。在黑火药业务上，杜邦家族与其它小家族企业相互持股，控制价格和产量；在新型炸药业务上，几家企业通过新成立的东方炸药公司控制股权和市场业务。
掌门人去世后，杜邦家族合伙人无力持续经营，希望将股份卖给竞争对手。
重组和控制行业
发起变革的杜邦三兄弟均毕业于麻省理工学院，拥有工程师背景，对铁路、钢铁、电气与机器制造业中最先进的管理方式了如指掌。由于炸药是一种危险产品，使用时需要特别的技术，其从业人员都是经过训练的工程师，为大规模的管理改进提供了基础。
1896年托马斯·杜邦曾聘请科学管理之父泰勒，为所管理的钢铁公司设计了一套新的成本与控制系统；1899年，后来的杜邦公司掌权人皮埃尔·杜邦在该钢铁公司中任职，对这一套管理方式赞赏有加。
杜邦三兄弟
杜邦三兄弟通过收购家族合伙人的股份取得控制权，并打算采取纵向结合与管理集中化的政策。
行业差异驱动不同的变革模式。与橡胶行业不同，炸药行业正处于战时向和平时期转变，总需求量在下降。杜邦三兄弟认为通过收购竞争对手股份来完成纵向结合，将花费不必要的巨额开销：因为行业产能已经过剩，许多工厂的生产方式也已经过时。
分离所有权和经营权完成重组。1903年杜邦三兄弟制定了一套重组计划，将同业公会中的会员与东方炸药公司的成员合并为一家单一企业：杜邦炸药公司。合并企业通过经营业绩对各组成单位进行评价并可随时解散。
通过经营效率抢占市场份额并稳固地位。杜邦公司通过一系列管理改进措施，实现了小企业无法与之竞争的成本，从而占领更多的市场。成为市场龙头之后，杜邦公司采取了一种优化控制策略：将总供给保持在行业总生产能力的60%。因为总需求量存在波动，如果拥有全部的供给，需求量减少时将有一部分被浪费掉；60%的供给足以通过价格和规模优势保持市场竞争力，也是满足大部分需求的有效产能。
革新组织设计和会计制度
总—分—总集权设计。在重组计划中，杜邦三兄弟仔细地考虑了组织结构上的问题，设立了总部集中的经营部门和销售部门，经营部门下一级按产品分类，产品部门下一级承担销售职能的分支办事处，统一归属在总部销售部门进行管理。
现代资产会计制度创新。除泰勒的成本管理与作业控制系统之外，杜邦公司采纳了销售人员布朗发明的计算方法：将财务会计、固定资本核算和成本会计结合，以准确评价经营效率。
促进经理人规模增长。1917年杜邦公司已经拥有了领先的现代化企业管理能力，而其它美国企业均类似于美国橡胶公司，还在缓慢地完成变革。由于掌握长期项目的高额预算，为提供满意的回报率，高级经理的研究与计划能力也极大地提升了，中高层经理在公司执委会与董事会中的席位也慢慢超越了杜邦家族成员。
但杜邦公司在组织上出现了新的问题，高级经理与一线管理的职责边界并不清楚，导致无法摆脱日常管理事务，或深陷日常经营的协调工作。
4 设计变革：扭转市场格局
一战结束后，从1920年到1922年美国出现经济衰退，市场需求量全面下降，使得许多工业企业面临庞大的存货压力，因债务丧失对公司的控制权，其中就包括通用汽车公司的创始人杜兰特。
擅长高周转率和销售的零售商也感到了需求量下降的困难，只有福特公司幸免，他们通过特许销售权将存货压力转移到经销商。
决策权与执行权分离
通用汽车公司、杜邦公司、美国橡胶公司以及其它大企业对存货危机的应对是：发展出一套基于预测的需求量来调整产品流量的方法。适应该机制的组织结构即后来为世人熟知的事业部制（多分支组织结构）。
多分支组织结构
结合市场地位综合评价经营效率。相比杜邦公司，通用的情况更复杂。在炸药行业，不同的产品面向不同的市场，但通用各大品牌面向同一个汽车市场。汽车的价格会决定销量，比如别克的价格最高，但销量最低，雪佛兰价格最低，但销量最高，因此难以准确判断优劣。斯隆认为利润不能作为衡量业务价值的标准，产品的市场地位反映了在更长期的竞争力。
分离总分部决策权与执行权。总部高级经理负责设计出与现有需求量相匹配的产量，与根据长期需求分配资源的程序；分部根据计划进行申请，总部批准后才能进行采购；分配资源、监督、协调和日常经营的执行落在分部经理，财务和咨询机构负责向总部同步各分部的统计信息，从而解放了高级经理。
通过制度统筹职能管理工作。斯隆最大的贡献是建立了总部职能（咨询）机构，集中制定执行政策。职能工作组成员的双向流动，使总部能够掌握基层管理的细节，基层主管也能够了解总部制度制定的理由。该结构也是人治向制度的转变，成功解决了职能机构、权力机构与高级经理之间的冲突。
变革中的领导力
与杜邦家族成员不同，斯隆是一位经理人，先在生产汽车零件滚珠轴承的哈特公司工作，通过出售公司加入通用后，斯隆仅负责通用汽车零配件业务，没有整车制造和品牌经验。因此，斯隆完成通用组织变革，凭借的是自身卓越的领导才能。
发现并解决实际问题。作为通用子公司联合汽车公司的总裁，斯隆在建立管理机构时，已经注意到了通用组织上的缺陷：不清楚子公司如何适应总部的管理，也不清楚与其它分部之间如何互补和协调。斯隆第一个为联合汽车公司建立了管理办事处来处理全国性业务，建立服务公司统一各经营分部的销售和服务，比他职位更高的其它品牌公司经理、杜兰特，本来有更好的观察视角，却从没有做过任何类似的事。
用数据说话。在联合汽车公司“总部”，斯隆很少过问细节，取代的是一套会计程序，监督各分部的记录是否在形式上统一，由此产生可比较的统计数据，使他能够准确地评估各运营分部和总的利润情况，比通用总部办事处对其运营分部的利润评估更为精确。斯隆也观察到，由于缺乏客观性，通用公司的经理很难在资源分配上达成一致意见。
从实践中总结提炼。在通用的危机爆发前数月，斯隆就将变革计划提交给杜兰特，但后者从未采纳，使得斯隆对缺乏系统性的组织结构越发不满。在打算辞职成为一名工业顾问之前，斯隆决定完成对通用公司组织合理化的研究，将观察总结为一份《组织研究》寄给皮埃尔·杜邦。往来的交流中，斯隆坦诚地说明，他非常了解汽车业务，但缺乏品牌与整车制造的管理经验；拉斯科博虽然富于激情，但过于激情未必是管理者需要的。
处理变革中的权力关系。1920年时的皮埃尔·杜邦已经辞去了杜邦公司总裁职位，让位于弟弟伊雷内·杜邦，开始计划退休。斯隆没有支持皮埃尔·杜邦的秘书，后来的帝国大厦建造者拉斯科博，而支持皮埃尔来担任通用公司总经理，使得两家需要变革的公司拥有同一位实际的领导人物。
皮埃尔·杜邦接任通用汽车公司总裁后的第二天，就开始系统地考察公司目前的形势和问题，第一项举措就是批准了斯隆为改革通用汽车公司组织结构所提出的计划。
通过两年的变革，斯隆成功扭转局势，帮助通用汽车公司击败福特，第三年，斯隆接替杜邦成为了通用汽车公司总裁，也成为了20世纪经理人的传奇人物。
从三家大型企业的组织变革的案例，不难发现以下规律：
- 控制权随着支配范围扩大不断分离；
- 分离的权力需要以新的形式进行集中。
类似自然界离心力与向心力的共同作用，分部才能围绕总部形成运行轨迹，构成一个和谐统一的运动体系。
参考资料
- 钱德勒，《看得见的手：美国企业的管理革命》
- 斯隆，《我在通用汽车的岁月》
