宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。摄影：邓攀
来源：总裁读书会
“隐形冠军”是德国人提出来的。欧洲债务危机时，德国渡过危机靠的是德国制造，强大的德国制造背后是什么呢?德国管理学家赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》一书为我们揭开了谜底。书中讲了德国制造业成功的秘密，就是德国有大量的在业内享有盛誉但又鲜为人知的隐形冠军企业，支撑着德国强大的制造业渡过了金融危机。
隐形冠军展示的小而美的生存优势耐人寻味，对转型期的中国企业发展有着重要的启示和借鉴价值。
什么是隐形冠军
到底什么是隐形冠军?赫尔曼·西蒙在书中提出了三个标准：一是产品在国际市场的份额排在全球前三或者在所在大洲排名第一，也就是说在市场上有相当的地位；二是年销售收入一般在50亿欧元(相当于四五百亿元)之内；三是不同于众所周知的世界500强企业，隐形冠军的社会知名度较低，可能大家都不知道它的名字。按照这三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上一共找到2734家隐形冠军企业。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。这个数据目前也在不断更新。
德国有这么多的隐形冠军，其实是有历史原因的。历史上德国是小联邦，不像俄罗斯等有国内大市场的国家，它必须要去开发国际市场，这对产品质量等就有很高的要求。德国在精密机械制造方面有很坚实的基础，精密机械制造练就了德国人的匠人精神。
其实隐形冠军就是窄而深地去做企业，看起来领域不宽，往往是在一个小众的行业里，但是它精耕细作，做得很深入，做到了极致。正如一个人在设定目标的时候，不能既想做百米赛跑的冠军，又想做马拉松的冠军，一家企业要成为隐形冠军，应该突出一项主业，专注于一个狭窄的领域，在一个大市场里做某一项业务，把它做大，这是基本的逻辑。隐形冠军实际上有两大支柱：一个是专业化的技术，另一个是国际化的市场。
比如，德国的福莱希公司，大家可能没有听说过它，全世界70%的狗链是由这家公司生产的，产品卖到了100多个国家，而且它只做狗链这一门生意。德国的克林—康塞珀特公司是专业生产卫生洁具的厂家，它也做到了极致，生产的浴缸品质非常好，全世界很多五星级酒店都买它的浴缸。这反映了隐形冠军的一个态度：高度专业，只做能做的事，只讲向深度开发，不讲向广度进军。
还有一家公司其实也很有名——紧固件行业的龙头企业伍尔特。紧固件的全球市场规模大概有3万亿元，工业上、日常生活中用的紧固件有很多，比如皮带上、管道上都会有紧固件，大家不太重视它，但是它确实有一个很大的市场。2019年公司的销售收入达到142.7亿欧元，折合人民币约1128亿元。伍尔特就凭借紧固件，做到了这么大的市场，是不折不扣的隐形冠军。
隐形冠军的竞争力背后，是庞大的人才队伍、强大的技术研发能力和过硬的产品质量，也就是专业化的技术是隐形冠军的支撑。像伍尔特这种公司，给大企业提供了大企业不愿意生产的产品，支撑了德国制造业产业链，德国经济的基石正是这些隐形冠军。
隐形冠军对中国制造业崛起的意义
在当前大力提倡建设制造强国和质量强国的背景下，中国作为全球制造业中心，认认真真地研究隐形冠军对于中国制造业崛起至关重要。
其实，德国也不是一开始就做得很好。1887年，英国曾要求所有德国的产品都要打上“Made in Germany”字样，以示与英国产品的区别，因为当时德国的产品有很多劣质货、冒牌货。德国人痛定思痛，下决心提升产品质量。德国用了上百年的时间，最后实现了质量和技术的腾飞。
还有个样本就是日本。日本当年的产品质量也一般，20世纪六七十年代，美国曾有一幅漫画很形象地说明了丰田汽车的质量低下：几个人在推一辆丰田汽车(因为它经常抛锚)，下面写着“Made in Japan”，意思是说日本制造是低质量的代名词。后来日本人请了戴明等质量管理专家，在他们的努力下，日本企业发愤图强，秉持工匠精神，进行了质量变革，推广了TQC等工法，产品质量飞速提升，最后也成为世界一流。
现在，美国提出要“回归实业”，欧洲提出要“再工业化”，日本提出“去空心化”，等等，都是想把实业再做起来，想重振制造业。二产是三产的根，如果没有制造业，也不存在制造服务业；如果没有强大的二产，三产也会受到影响。当年的德国和日本，服务业都不如美国发达。美国三产占比约为80%，但德国三产占比不足70%，所以在这方面也颇受诟病，有人说德国的制造业很发达，但是服务业跟不上。但是，在脱实向虚的趋势下，德国人还在做实体经济，这是非常关键的。在欧洲深陷主权债务危机的时候，德国一枝独秀，实际上就得益于它的制造业，得益于这些隐形冠军。
我国是制造大国，但还不是制造强国。过去因为制造成本低，跨国公司来我国代工生产很多产品。现在，随着我国经济的发展，墨西哥、越南等国家的制造成本比我们更低。如此一来，我们就面临着双重挤压：一方面，高端产品主要还是西方在做；另一方面，中低端产品又可能会搬到越南等其他发展中国家生产。在这个时刻我国应该加大制造业的投入，用隐形冠军的思路来武装制造业，使制造业企业能够做大做强。
我们要向中高端发展制造业，要大力振兴实业，使我国的中高端技术和产品享誉全球，在世界经济再平衡中主动作为。我们要学习隐形冠军的模式，窄而深地去做企业，突出企业的专业能力，在研发、技术等方面要下功夫，培育更多的隐形冠军。
其实我国这些年一直在培育单项冠军企业，我们可以将这些企业都视为符合我们自己标准的隐形冠军。如果我们也能有2000家隐形冠军，我们在国际市场上就会有更大的优势。如果从我国的中小企业数量的角度来看，我觉得我们应该有五千到上万家隐形冠军，如果真的做到这一点，我们就能够成为世界制造强国。
怎样打造隐形冠军
现在我国的世界500强企业已经不少了，党的十九大明确指出要建设世界一流企业，这是大企业的奋斗目标。而我国大量的中小企业的发展方向就是成为“隐形冠军”。那么怎样打造隐形冠军企业?我认为可以从以下四个方面入手。
文化方面
隐形冠军要耐得住寂寞，持之以恒、专心致志地去做一件事情。从文化上来讲，就是要有工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
第一，要有工匠精神。
工匠精神就是专心致志、踏踏实实、一丝不苟的精神，比如春秋时期的鲁班就是工匠精神的代表。过去我国的建筑雕栏玉砌，很多东西都做得很精细，所以在我们的文化里是有工匠精神的。只不过这些年我们追求速度、规模，对质量没有盯紧。要有工匠精神，首先得有工匠。社会要特别重视技术培训，重视技术工人的手头功夫，要大力培养工匠精神。
第二，要有企业家精神。
企业家精神，我概括了一下，就是创新、坚守、责任。不只是做大企业需要企业家精神，做隐形冠军实际上更需要企业家精神。首先，企业家是创新的中心，需要对现状进行挑战、不断创新，这是大家都认同的企业家的一个特点。企业家要细致地研究创新机会，不能盲目创新。其次，做企业不容易，是一份苦差事，尤其是做隐形冠军。做企业是熬出来的，是炼出来的。做企业要有坚守精神，一生做好一件事。再次，企业家创造财富不光是为了自己，还要承担责任，为社会做贡献，要义利相兼、以义为先，要达己达人，有利他精神。
第三，要有“悍马精神”。
所谓的“悍马精神”就是跑遍全球打市场的精神。德国的产品能卖到全世界，得益于第二次世界大战之后很多士兵复员进入了企业，这些人很有开拓精神，他们当时不懂英语，就到全世界去开拓市场，赫尔曼·西蒙用“悍马精神”来形容他们。
其实我们中国人也有“悍马精神”，如温州商人到世界各地开拓市场，销售产品；义乌小商品市场也把产品卖到了全世界。中国建材在全球做EPC国际工程，一家家工厂拔地而起。中国建材的水泥厂和玻璃厂数量占全球总量的65%，很少有企业在一个领域里能够占这么高的市场份额。我们的很多技术人员到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁滩上做项目，克服各种各样的困难，出去开辟市场，这也是“悍马精神”。
环境方面
我们要想培育隐形冠军，环境也很重要，我讲的环境主要指企业内部有一片让隐形冠军成长的沃土。其中的重点是机制，如果没有好的机制，企业很难做起来。
讲到机制，我经常想到两家企业。一家是华为。我认为华为的成功主要是靠企业家精神和“财散人聚”的机制。任正非总讲，分好钱就能够赚更多的钱，华为正是靠机制发展起来的。另一家是万华。1997年前后，万华还只是山东的一家小厂，后来发展成了一家跨国公司。一方面得益于科技分红等激励措施，万华的技术创新发展得很快，做了不少新产品；另一方面得益于员工持股，万华的员工持股占20%，政府占21.6%，这两个加起来做一致行动人，剩下的才是散户。
企业要想有很专业的技术、很大的国际市场，必须让技术人员和市场人员有积极性，必须有机制来激励他们。企业要想成为隐形冠军，就要创造具有激励机制的内部环境。
管理方面
今天我们的企业普遍遇到了是专业化还是多元化的问题。赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》给了我们答案：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。这样就把这事讲清楚了，集团大了以后，不能只做一个专业，但是一个企业做很多专业也做不好，怎么办?要组建几个平台，每一个平台上的企业要专业化，做隐形冠军。
专业化是绝大多数企业应该走的方向。有很长历史沿革的大企业有更强的管理能力和实力，可以做多元化投资，但即使做多元化投资，下边构建的业务单元仍然应该是专业化的。专业化和多元化也是对立统一的，工业时代早期，企业都是从专业化起步，后来随着市场的发展机会越来越多，很多企业都走向多元化。但是随着市场竞争日益激烈，需要迈向高端化，企业又回到了专业化的道路上。我主张专业化，尤其对中小企业来讲，更适合走专业化道路。
当然，我不是完全反对多元化发展，我也同意专业化做到一定程度以后，如果企业确实有一定基础，或者专业化发展的空间很小了，也可以探索发展一些新的业务，但是我主张有限多元，即业务不要超过三个，一个为主两个为辅，再多不一定能做好。
选人方面
要想做隐形冠军，选人很重要，需要的是专业的人才和团队，尤其是领导者，应该是心无旁骛、兢兢业业的痴迷者，可能需要有几十年的经验，对行业有深入的了解。
在选企业一把手这个问题上，我主张选痴迷者。所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，不能这山看着那山高。如果一个人只有小聪明，不够专注，他很难做好企业。稻盛和夫说，他当年做京瓷的时候，那些聪明人全跑掉了，最后就剩下几个木讷的人把京瓷做成了世界500强。他说木讷的人并不是傻瓜，而是扎扎实实做事的痴迷者。
找一个痴迷者其实不容易，企业的风险实际上很大程度上在于新老交替的时候能不能找到专心致志、以企业为家、一生做好一件事的痴迷者。做企业一把手的应该是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算计、小聪明、这山望着那山高的精致利己主义者。
开创我国隐形冠军之路
怎么去开创我国隐形冠军之路也是我们最关心的事情，我认为有以下几点：
第一，把打造隐形冠军作为我国企业发展的重大战略。
我国是一个制造大国，制造业里绝大多数是中小企业，所以我们必须把打造隐形冠军作为企业发展的一个重大战略。我们不能光盯着大企业、世界一流企业，还要盯着隐形冠军，如果这两者协调好了，在两个层面都能够做好，我国就能够站在世界产业舞台的中央。
我希望大家记住并践行“四条主义”和“三项精神”。“四条主义”：一是专业主义，隐形冠军就是专业主义者；二是精密主义，像德国、瑞士的精密加工行业一样做产品，一定要精而又精地去做；三是长期主义，几十年如一日地坚守；四是全球主义，我们的市场要足够大，立足于国内，放眼全世界，要把国际市场牢牢地攥在手中，国内市场和国际市场要双循环相互促进。“三项精神”就是前面提到的工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
第二，中央企业要打造上千家隐形冠军。
中央企业的每个集团公司实际上是投资公司，下面的二、三级企业要打造成专业化的平台，要成为隐形冠军。如果一个业务平台是收入为500亿元的隐形冠军，那三四个业务平台不就能组成一个世界500强企业了吗?我国有近百家中央企业，如果每家中央企业能有10家左右的隐形冠军，我们就能有上千家隐形冠军了。
中央企业的集团公司将来要成为隐形冠军的集合体，既保证集团的营业额，又保证利润。集团是投资公司，可以去合并收入、合并利润，下面的每一个平台公司都是隐形冠军，同时这些平台公司既上了市又有机制，这是理想的中央企业的整体结构。隐形冠军对于中央企业来讲也非常重要，中央企业的发展目标不应只是做世界一流企业，中央企业是由中小企业组成的，应该将所属企业打造成隐形冠军。
第三，我国应培育上万家隐形冠军。
德国现在有1400余家隐形冠军，我们国家这么大，中小企业这么多，又是全球制造中心，我们应该让世界爱上中国造。要巩固和提升我国全球制造中心的地位，就需要一大批企业发展成隐形冠军。按照现在的算法，我国只有不到1000家隐形冠军，未来可以先做到5000家，然后再做到上万家，这可能需要10~15年的时间。
我们心里得有这个数，要将企业进行分类，大企业致力于成为世界500强和世界一流企业，海量的中小企业要按照隐形冠军的模式发展。当然中小企业也不一定都要发展成全球的前三名，如果能在全国、某个省发展成前三名，那也很好。隐形冠军不一定非得按照赫尔曼·西蒙的标准判断，它是一个方向、一个理念，企业主要应学习执行他讲的逻辑：要专业化，窄而深地做，突出技术专长，开拓市场，把产品做到极致，这也恰恰是今天我国企业要上的一课。
大家都在问下一步该做点什么。我说还是得把自己的主业做好，不要想来想去。市场波涛汹涌，企业这艘小船要把好方向，坚守专业、坚守主业，加大科研投入力度，培育企业的核心竞争力。同时企业家要有工匠精神、企业家精神、“悍马精神”，技术市场一起干，把企业做好做精。
