胖东来，创始人叫于东来，许昌本地人。
它是一家从河南的三线城市许昌起家的商业零售企业。1995年创建，在许昌和新乡开了三十几家超市和商场，拥有7000多名自营员工，一年总销售额70亿。在中国的零售企业里可能连前十都进不了。
但是，马云说，它引发了中国零售商的新思考。雷军也专门去考察过，说它是中国零售业当中“神”一般的存在。
“胖东来”为什么能“传奇”？于东来，到底是怎样一个人？
渊明咨询创始人、混沌创新领教郁金星老师说，我是创业者，经历过失败，早期也急功近利过。2016年，去考察胖东来的时候，我被这家企业深深打动了。所以，一直在持续跟踪胖东来的发展。
郁金星老师说，它让我思考，企业存在的目的是什么？“人本主义管理的先驱罗伯特·欧文曾经说过这样一句话，人类一切努力的目的在于获得幸福。企业存在的目的也必然取决于创造它、管理它的全体成员。我认为，这个目的，就是创造幸福。
很多做商超、做零售的企业老板都说，干这一行的，是世界上最苦的企业。我看到了深深的无奈，和焦虑。有没有一个案例，能够让他们看到另外一番光景？胖东来就是这样一个案例。
这个案例研究的目的，就是要挖掘员工的幸福感从何而来，探索组织的幸福感如何营造，关注社会的幸福感如何涌现，从而揭示出人本主义组织进化的底层逻辑。”
今天，渊明咨询创始人、混沌创新领教郁金星老师做客混沌，用“一”思维层层下探，从初创、成长到长青，揭秘胖东来每阶段成长的底层逻辑！
授课老师丨郁金星 渊明咨询创始人、混沌创新领教
编辑丨混沌商业研究团队
支持丨混沌前沿课
初创期，播下幸福之种
1. 胖东来初创期
于东来，1966年出生在许昌的一个很普通的家庭，初中毕业。当过工人但又下了岗，做生意数度失败。1992年，因为被骗，背了30万的债务，甚至进过两次牢房。
1995年，于东来向兄长借了一万块钱，开了一家不到40平米的糖烟酒小店，又一次开始了艰难创业。开店第一年就赚了将近80万元，一举还清了所有的债务。
到底是什么让于东来翻身的？
九十年代中期，市场的监管制度很落后，假冒伪劣的产品泛滥。市场环境十倍速坏，但同样也带来了巨大的机会。借助当时中国商品流通的红利，于东来承诺绝不贩卖假货，真诚待客，于是赢得了他人生的第一桶金。
别人问他，你凭什么挣钱那么快？他说很简单，对老百姓多一点好，你啥都有了。
我认为，胖东来在这一阶段，最关键的动作，就是“诚实”两个字。他赚到了“诚实红利”。
1997年，于东来把店升级成烟酒购物中心。他提出了新的服务理念，叫用真品换真心，不满意就退货。但是就在他想大展宏图的时候，1998年的3月，一场突如其来的大火彻底改变了于东来。
几个无业游民来到店里，跟员工争吵，于东来选择了报警，结果被报复。一把大火，把所有的东西付之一炬，同时带走了八条鲜活的生命。
于东来非常痛苦，他说为什么员工会跟顾客争吵？为什么城镇会有无业游民？为什么这个社会的戾气这么重？为什么人们之间缺少关爱？他一度痛苦得要自杀。
在很多邻居，亲朋好友的支持下。于东来才从痛苦中慢慢走出来。用真品换真心，于东来喊了三年的时间，这场大火之后，他的真品毁于一旦，但那些曾经被他滋养过的真心一个一个冒出来。他突然明白了什么是自己最大的财富。
经历这次磨难，于东来的社会责任意识开始从内心中萌芽。这时候，于东来的精神世界是要做一个好商人。他的心中也种下了一颗幸福的种子。
2. 初创期，胖东来“一”战略
一切商业系统的成长，是解读出消费者的关键信号。用自己的能力，做出一个最关键的动作，可以让系统从量变到质变，我们称为单点击穿。
1999年，于东来看见了什么信号？许昌的零售行业发生了十倍速的变化，大型购物商场快速发展。但是人们的购买力很有限，仍然到路边的小店去买东西，价格虽然便宜，但品质没有办法保证。
消费者希望购物方便，价格实惠，品质有保证，能够有更多的选择。
基于自身能力，于东来选择了击穿什么？丰富的商品。
从1999年5月开始，他把量贩这种业态首先引入了许昌，陆续开了名品服饰、鞋业、电器的量贩，并且首次推出了很多免费服务，比如干洗、熨烫、缝边，提出不满意就退货的全新的经营理念。他还开起连锁便民社区店。击穿了丰富的商品以后，带来的就是顾客的满意度。
3. 初创期，胖东来“一”组织
初创企业组织管理的难题之一：为什么员工的稳定性差？因为初创期的业务不稳定，员工的收入也不稳定。
于东来是如何善待初创期的员工的？当时员工普遍工资是两百块钱一个月。于东来做到了一千块钱一个月。员工吃住都在店里。年终，每个员工还能往家里拿一万块钱。
于东来说，我从来没有认真算过，给员工发多少钱才合适，只是考虑他们一年能挣多少钱，办多少事。一万块钱对于许昌员工，回到农村可以给自己家盖一个四合院，让老人有地方住了。
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初创企业组织管理的难题之二：为什么员工的积极性不高？因为企业快速发展，老板快速赚钱，但员工的工资其实并没有提升多少。
所以于东来在他的微博上说，现在很多企业家或者老板，挣再多的钱也觉得少，也不舍得给下面的员工多发一点，这样的思想状态一定会伤害客户、伤害自己和家人。他说，让我跟大家共同致富吧。
于东来逐步认识到，工作其实不仅仅是为了生存，而是为了更高质量的生活。他后来反复强调这么一句话，“让创造财富的人分享财富。”这个观点有理论依据吗？
引入一个劳动力权的概念。今天，投资者将物质资本投入企业，同理劳动者将劳动力，也就是人力资本也投入企业。他也应该获得企业的治理权和剩余权的劳动力权。有了这样的认识，才能实现投资者和员工之间真正的人格平等和相互的尊重。
怎么分钱呢？于东来说企业在工资保障的基础上，至少要拿出50%的净利润来回馈给这些创造财富的员工和管理人员。到了今天，他每年已经把自己95%的利润全部分出去。
很多人学习于东来，学不会。于东来放了一句狠话，他说如果你们不下决心把50%的利润分享给员工，你们就不要来学习了。
4. 回顾初创期胖东来的组织
什么是一？目标同频，共同致富，让创造财富的人分享财富。
击穿什么？用合理的分配机制激活员工每个个体。
怎么进化？这种分配机制带来了员工对企业的归属感，同时大家有了共同的目标，进而产生了积极性，才有了组织在初创期的稳定发展。
基于员工的积极性，他实现了初创期“一”战略的闭环。在初创期，于东来的战略的一，是用真品换真心；组织的一，是共同致富。这是他企业家精神的萌芽阶段。
成长期：培育幸福之树
1. 胖东来成长期
从2000年到2011年这十年的时间，借助市场十倍速发展的利好趋势，胖东来试遍了各种业态，初步完成了从街头小店，到现代化商贸集团的华丽转身。
但2012年，胖东来在势如破竹的发展状态下，突然停止了扩张。从2012年的1月到9月，半年多的时间，他一共关闭了旗下仍然在盈利的16家店。
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外界纷纷猜疑，一些内部员工也在微博上宣泄。
于东来对经营的认知发生了改变。以真心换真心，还是利己为主，是换客户对我的真心。而真诚的利他，才是经营的本质。
这种认知，一方面来源于他对过往的深刻反思。他说，从单一的业态到多种业态，一家公司要经过很长的时间，但胖东来只用了七八年的时间。我们的扩张有点快，不如以前做的那么好了。服务不达标，让顾客失望，更浪费员工的青春。这都是我早期盲目发展酿下的苦果。
另一方面，关店的背后是于东来对顾客和员工的爱。他说，零售业的基层员工的休息权长期被忽视。我想通过关店表达这样一个理念，我们要少一点，走得慢一点，我们的灵魂才能跟得上我们前进的脚步，这才是人生啊。
所以，2012年的3月20日，胖东来宣布每周二闭店休息一天，春节从除夕到初四闭店休息，全年闭店57天。从2014年开始，于东来还让员工享有每年四周的年假。仅仅是这样一个周二的店休，我认为这是他对生命的哲学叩问。
他说永远不要让责任和欲望大于你的能力。
他的梦想是越来越清晰的，所以他提出了三点经营战略：
1.据点式作战，不跑马圈地，不随意扩张。
2. 修炼式经营，从店的形象到人员的素质，从服务能力到商品的配置，从未间断改善和提升。
3. 内生式增长，总营业面积看似减少了，但人效和坪效却在不断的提高。
这次非共识的选择，我认为是于东来企业家精神的转折点。他的精神世界真正成长为一个企业家。
2. 成长期，胖东来“一”战略
到了这个阶段，于东来想通过商品的输出，变成一种生活方式的输出。因此，他不断下探本质，洞察用户的需求，提出了价值主张，即创造高品质的生活方式。
2012年，零售行业兴起了并购潮，大家都要做大规模。企业盲目扩张，导致商品、服务质量下降的恶性竞争，很多的矛盾涌现出来。
而胖东来选择了极致的服务作为自己的击穿点。他提出了20字的经营方针，叫丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。看很普通，做起来真的容易吗？
讲个小故事，许昌高级中学的老师，因为母亲生病，要买二两荞麦面作为药引子，跑遍了许昌都买不到。胖东来的员工说，我们帮您找找看。并且第二天下午，给他送了两斤荞麦面。后来老师才知道，胖东来的员工连夜驱车90公里跑到郑州把面买了回来。所以顾客说，在胖东来没有买不到的东西。
胖东来杜绝暴利产品，严控商品的毛利率。我在许昌考察的时候，发现很有意思。价格标签上既写了进货价还写了销售价。我问员工，为什么把进货价标出来？
他们说东来哥觉得我们的服务还不太好，所以把价格标出来，让顾客感受服务，值不值得这个价钱，如果不值得他就不买。
我还留意到一个细节，胖东来的超市，门口没有商品的检测器。我就很好奇，问收银员为什么不设报警检测器？
他说原来也有，但经常抓到小偷。东来哥不让我们送公安局，让我们跟着小偷去他家里，看看他家里缺什么，就给他送什么。东来哥说人如果不是贫困到一定程度，怎么会来偷东西？就这样送了一个多月，小偷跑到公司说，我再也不到胖东来偷东西了。这种事情发生了好几起，到后来胖东来就真的没有小偷了。每个顾客都可以很安心地到胖东来购物，这叫人性化的设计。
一进商场你就会看到七种购物车，比如专门给老人的购物车，上面配着凳子，走累了可以坐下来休息。商品的标注，像生活百科一样，密密麻麻标注了产地、供应商，有的标出了用法，但又害怕你看不清，把放大镜放在一边。
深度观察必须从善意出发，你才能发现超越顾客预期的那些细节。只有做到了，才真正能激发顾客的感动。
胖东来用极致的服务，构建起一种信任网络，形成了自己的品牌效应和网络效应，提高了顾客的转换成本，重新定义了在地零售企业经营的商业规则，并且形成了企业独有的护城河。
我想这也是胖东来能够在本地持续击败国际巨头的根本原因所在。胖东来企业成长的“一”战略，在极致的服务之下，带来的就是顾客的忠诚度。
3. 成长期，胖东来“一”组织
那问题来了，组织如何能够支持这种极致的服务？我们是不是在消耗员工？
成长期企业面临的管理难题：如何建立员工持续成长的系统？2009年之前，胖东来绝大多数的员工文化水平不高，岗位的专业程度也很低，怎么办？
于东来说，我希望五年以后所有的员工都能达到三星级的水平，再经过十年到二十年的努力，更多的员工能达到四星五星级的水平。其中至少有五名以上“马未都级”的专家，他做了这样一个定义。
他组织的击穿点就是专业能力。巴纳德的组织三要素，要有共同的目标，要有贡献的意愿，还要有沟通的信息。
第一点，共同的目标。
胖东来的企业目标是做成商品的博物馆，商业的卢浮宫。为了达成目标，需要培养一百名工匠，也就是品类和岗位的专家。员工因此就有了跟企业目标一致的个人目标和成长方向。
第二点，激发贡献的意愿。
丹尼尔·平克的驱动力理论，说到了信息技术和知识经济的时代，驱动力的3.0，员工的内部动机，是要主导自己的人生，重视工作的使命感和意义感。
胖东来如何打造驱动力3.0？怎么培养出马未都级的专家？首先他有三个自主，自主经营、自主学习、自主管理：
举个例子，什么叫自主经营？总店定政策，分店自主经营。
分享一个小故事。胖东来开了一家店，运营半年，每个月亏损七八十万，店长很着急。于东来说，店开在这里，目的是什么呢？是造福当地的百姓。降低了店长对这家店亏损的焦虑的心态。其次，帮他想办法，这家店的位置比较偏，顾客来得相对少，是不是可以减少一些商品的数量、员工的数量，把你的亏损额降下来？最后算了一下，减轻到一个月二十几万的亏损，那公司再补给你20万。你可以每年亏损240万，继续去做这家店。
员工和店长听到这个消息以后，受到了极大的激励。一年之后，这家店非但没有亏损，反倒盈利了两百多万，创造了扭亏为盈的奇迹。
除此之外，胖东来崇尚匠人精神，通过设置星级员工评定，来帮助员工设计成长通道。匠人精神，是让员工在一个专业的单点上持续去做，把它打深打透，获得学习，获得经验，把专业能力提升上来。
第三点，加强信息的交流。
胖东来的交流是全方位立体化的，在2014年之前，于东来通过微博，每天跟自己的员工互动。员工巡检发现问题，拍个照片@于东来，他马上就回复如何处理。在微博上发，他等于把企业内部的信息，全部开放给社会监督。
其次，我从来没有看到过哪家的官方网站有如此详细的信息。文化、条例、制度、安排，甚至每个商场的巡检记录，很多信息在他的官方网站上是直接可以看到并且下载的。
再去看他的20字经营方针，每一条方针能落实的内涵，是因为有这样专业的一群员工。
4. 回顾胖东来成长期的组织
什么是一？跟员工价值同频，成长是一。
击穿什么？击穿的是专业能力，激活了整个的团队。
怎么迭代？员工的专业能力提升了，并且获得了荣誉和信任。就会获得更多的工作价值感，进而不断地提升他的敬业度。组织才能健康发展。
员工的敬业度回馈到胖东来的战略部分，完成了整个战略的闭环。他的成长期，战略的一是创造高品质的生活方式，组织的一是成长是一，创始人精神也成为真正的企业家。
长青期，幸福之果惠天下
1. 胖东来长青期
2003年春节，胖东来综合性商场天使城开业，又变成了零售行业新的天花板。德鲁克说过，一个企业只能在企业家的思维空间内成长。一个企业的成长其实是被经营者所能达到的思维空间所限制的。
到了这个阶段，于东来是如何看待经营的呢？又跟以前的认知不一样了。
他说我们要牢记，要用爱对待商品，因为它们是有生命的。要用爱对待顾客，因为我们是天使。要用爱对待所有的万事万物，因为我们是伟大的善良的快乐的人。
大家还记得多年前那场大火吗？于东来当时的困惑和痛苦，20多年过去了，许昌这个社区发生了什么变化？
我们2016年去胖东来考察，住在一家酒店，服务很好，环境也很好。当时同行的一位企业家突发肠胃炎，大堂人员立刻开了个免费的房间，并且很快送来了药。他说我们是向胖东来学习的，让我们非常吃惊。
还有两件很有趣的事，一个是于东来认为自己开超市会扰民，所以附近居民的水电费他全给包了，请人家多担待。另一个，他给新店选址的时候，会按照自己的经营水准去考核周边的酒店、餐饮等等业态。要是觉得人家服务不到位，他派出自己的管理团队去给人家做培训，乃至于把整个社区的服务水准拉齐。
所以胖东来，从自己跟社区的关系出发，始终提供一种有价值的输出来滋养这种关系，形成共生，让自己与这些关联者一起成长。
除此之外，胖东来积极履行着社会责任，参与慈善和救灾。他把纳税额作为企业的第一经营指标，而非销售额和利润。
这时候，于东来的精神世界已经成为社会企业家。相对于商业企业家，社会企业家是被理想驱动，有创造力的个体。他们质疑现状，开拓新机遇，拒绝放弃，目标不是打造一个个人的商业帝国，而是建设一个更美好的社会。
2. 长青期，胖东来“一”战略
什么是一？很显然已经从原来的创造高品质的生活，转向传播爱的理念。
击穿了什么？我们说顾客是上帝，是流量，是企业的利润来源。但于东来不这么看，他说顾客是有需求的人，是追求幸福的人。
到今天，消费者的体验需求变成了一种本质需求。胖东来追求的，是提供“幸福的体验”。它会给热水器做透明的剖面图展示图。我们在现场看到，有的妈妈带着孩子，像逛科技馆一样，给孩子在讲，这里头的原理是什么。
把胖东来做成商品的博物馆、商业的卢浮宫，这句话背后到底是什么含义？我用自己的方式跟大家作一下理解。胖东来的体验做到了让用户有求知的需求和审美的需求，这是经营一个文化的场域。
面对电商的挑战，于东来说，我提供给顾客的是种体验的艺术，而非简单的商品买卖。
所以我们深度思考，线下空间为什么能永远存在？
我特别喜欢日本的著名建筑大师安藤忠雄的这句话，他说人心是很难居住在这个数字时代的，我想建造的是能够让人心扎根的地方。我想胖东来用爱、用幸福的体验，给了许昌当地百姓建造了一个人心扎根的地方。所以这时候它的“一”战略的反馈是什么呢？就是顾客的幸福感。
3. 长青期，胖东来“一”组织
于东来说，胖东来的属性其实是一个学校。
我理解的企业学校的内涵，对内，它培养员工的能力和素质，对外，通过很好地做商品的博物馆，培养顾客的鉴别和审美，以及给同行做服务标准的示范。
因此在长青期，它的组织的一，是“企业是学校”。内外形成了价值、信念的同频。
它在组织上击穿了什么？很多人把员工当做资本和资产，意味着你要有投入产出比。于东来的认知是不一样的，他说员工是人，是完整意义上的人。
胖东来的文化理念手册里，这样描述自己的愿景：培养健全的人格，成就阳光个性的生命。
所以员工入职的时候，胖东来不但发给每一个入职的员工一本岗位实操手册，还发给他们一个《人生规划手册》，怎么样去装修房子、买东西、买鲜花，来提升自己的生活品味，他管得真的很宽。
随着新生代的员工到来，于东来提出了“能干会玩”这样一个理念，招那些会玩的人进来。背后有理论依据吗？我还真找到了。理论依据，是非劳动时间的学习和创造。
长青期企业组织面临的难题之一是什么？无法保持员工良好的工作状态。
员工身上的知识和技术创新到底是从哪里来的呢？很多是通过实践工作中来，但另外有一个结论叫做非劳动时间的学习和创造。
爱因斯坦的本职工作是什么？他其实是瑞士专利局的公务员，他学数学、学物理，一直到发明狭义相对论，全是业余爱好。马克思也说过，时间是人类发展的空间，人的自由时间越多，他能发展的能力维度就越多。
胖东来对玩有一套完整的机制保障。宣教部，专门负责员工的文化休闲娱乐活动。它权限极大，一线的运营部门，要停下一线的销售工作，配合宣教部的工作。哪个
