走进新国企：深化改革后交出怎样的答卷？

文/陈昊星 左雨晴

国企改革一直是中国经济转型和发展的重要议题之一。

过去，国有企业面临着许多难点和挑战。

首先，主要难点之一是重组整合难。重组整合是一项系统工程，涉及方方面面利益。在改革过程中，如何平衡相关部门、企业和市场的关系；在整合融合的同时，如何通过体制机制变革实现质的变化，发挥协同优势，都是复杂而艰巨的任务。

其次，实现高质量发展难。国企改革必须剑指质量效益短板弱项，还必须适应不断变化的内外部环境压力。国际竞争的加剧、市场需求的变化以及新技术的快速发展，都对国有企业的经营和管理提出了新的要求和挑战。

此外，调动基层员工改革的积极性、主动性难。过去，国企改革普遍存在“上热中温下冷”的现象，基层员工拥护改革、支持改革、主动推进改革的热情没有充分激发和调动，是国企改革过程中需要重视和亟待解决的问题。

目前，国有企业正取得进步以实现改革目标。近日，由国务院国资委宣传局和新闻中心主办的“走进新国企·改革赋能促发展”活动，通过实地走访深化改革的部分国企，了解国企改革后的“新路径”和“新变化”。

百炼方成钢，鞍本重组“1+1＞2”

5月22日，辽宁本溪，本钢矿业南芬露天矿 国是直通车 陈昊星 摄

在辽宁，铁矿石资源丰富的鞍本地区不仅孕育了“新中国工业摇篮”，更成为我国钢铁产业安全的“压舱石”。然而作为拥有百年历史的钢铁企业，鞍钢、本钢却一直陷入同质化竞争的困境。

曾是省属国企的本钢，一度受困于机构臃肿、冗员多、效率低等“大企业病”。迈入新时代，深化供给侧结构性改革、振兴东北老工业基地的需求，正呼唤钢铁产业迎接新变革。

2021年4月，鞍钢集团有限公司（下称“鞍钢”）和本钢集团有限公司（下称“本钢”）重组工作正式启动。同年10月，鞍钢、本钢正式挂牌重组。

从制定方案到实质整合，鞍本仅用56天实现顺畅对接，180天完成重组进程，一年时间全面完成590项整合融合任务，推迟了16年的鞍本重组跑出了“加速度”。重组后，本钢打出“1+2+N”系统性改革政策组合拳，走上了“改革+市场”发展之路，重构了市场化管控和市场化运营“两个体系”。

百炼方成钢，历经破釜沉舟的改革，本钢2022年实现“弯道超车”，跑出了“加速度”。

本钢集团董事长杨维表示：“2022年，在全行业大面积亏损的形势下，本钢实现‘弯道超车’，全年完成利润总额10.2亿元，销售利润率跑赢行业；实现净利润4.89亿元，完成了考核奋斗目标。”

“一季度利润总额完成年预算阶段性目标，铁精矿、生铁、粗钢、钢材产量均高于去年同期。”在鞍本重组的第三个年头，鞍钢集团用首季度“开门红”交上了一份国企改革“答卷”。

“我们基层职工最大的感受是一个‘变’字。”在本钢板材热连轧厂三热轧生产作业区一级技师郭鹏看来，改革重组中对机构岗位、职群队伍、薪酬等方面的一系列优化，真正改到了工人的心坎里。

中国海油130个改革举措已落地

作为中国海上最大的油气生产企业，中国海油在国企改革的道路上取得了显著成果，同时也在进一步思索创新与突破之路。

据中国海油党组宣传部副部长林建功介绍，目前中国海油三年行动共实施了130个改革举措，涉及10个部分、45条具体任务和72项具体措施。截至2022年10月底，所有改革任务已经全部完成。

中国海油在三年行动中做了哪些具体工作？

首先，中国海油积极构建改革推进体系，明确领导责任和任务分工，并建立动态预警机制，确保改革任务落地。

其次，通过考核机制压实责任，将改革成效与绩效考核挂钩。通过完善考核细则，激励高质量完成改革任务并表现优异的单位和部门，在年度绩效考核中加分。对于工作不主动、进展缓慢的单位和部门，及时约谈并扣分。对于影响公司改革任务完成的单位或部门，在年度考核中进行降级。

第三，强化人才激励，对承担重大战略任务的团队负责人以及引进高端人才，实行“一人一策”清单式管理和年薪制。改革三年行动以来，公司2万名艰苦环境下的出海员工平均年收入显著提高。

国企改革只有进行时，没有完成时。取得显著成效后，中国海油依旧发现改革还存在一些不足之处。例如改革效能的不平衡现象仍然存在，部分机制类改革任务“形”已建立、“神”还不足，个别领域对标改革先进企业仍有差距，改革长效机制仍需健全完善。

秦皇岛32-6油田图片 中国海油供图

近日，国是直通车走进中国海油天津分公司下属的秦皇岛32-6CEPI平台进行实地参观调研。在过去的四年里，中国海油在渤海海域内连续发现了5个亿吨级油气田，创下历史最佳水平。

截至目前，天津分公司已向国家报送探明储量50.83亿吨油当量，并持续稳产13年；2021年，成功建成了我国第一大原油生产基地。天津分公司累计产油气达5.35亿吨，其中原油产量达4.94亿吨，天然气产量达425.9亿方。

中国海油天津分公司党委副书记张德林预计，2023年天津分公司的原油产量将达到3340万吨，继续保持年产量增长5%的良好势头，力争再次发现1个亿吨级油田。此外，天津分公司还计划投资超过300亿元，并实施40多个工程建设项目，推进各项新项目的投产。

沁阳发电如何实现“极限扭亏”

沁阳发电全景图 国家电投河南公司供图

“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。”在河南沁阳，历经三年磨砻淬砺，国家电投集团河南电力有限公司沁阳发电分公司实现了“极限扭亏”。

与所有传统火力发电厂一样，煤价高企、调峰能力不足、生产成本居高不下，曾是沁阳发电的“老大难”问题。2022年冬天，在国家电投集团、国家电投河南公司的支持下，沁阳发电开始改革。

“改革要紧紧依靠群众力量。”在沁阳发电总经理乔永生看来，激发职工的热情是改革的关键。为此，沁阳发电建立了企业利润与收入联动机制、差异化分配机制、建立人效挂钩的“绩效包干”机制和即时激励机制，并掏出1680万元作为专项奖励，真金白银鼓励职工为降本增效出谋划策。

图为国家电投河南公司沁阳发电汽轮发电机组。国是直通车 陈昊星 摄

其中，36岁的锅炉专工王霄霄是响应公司“揭榜挂帅”的技术人员之一。

“一个配煤方案稳燃能力差就试验下一个，一种配煤方式效果不好就再调整……”王霄霄和同伴们打破常规，不断开展掺烧试验，积累了大量数据和宝贵经验，最终迎来了质的突破，将机组负荷划分为五个区间，灵活掺配“五种煤”。

通过上述组合发电方式，沁阳发电获取了更高价值的效益电，每月可节约燃料成本近400万元。

在最大程度节约燃料成本的前提下，沁阳发电单机最低调峰负荷由40万降至22万，调峰技术迈入全国百万机组的第一梯队，截至目前调峰收益接近5000万元。王霄霄团队也因为取得良好经济效益，获得了即时奖励。

为了源头降本，沁阳发电还制定了长协煤签订激励方案，强化长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理。燃料管理部6个人的长协煤攻坚团队因此长期奔波在矿点第一线，辗转山西、陕西多地，走访燃煤供应商催交催运，历经2个月的辗转奔波，最终实现2023年度长协煤合同签订全覆盖。

根据兑现奖励机制，沁阳发电一季度兑现奖励159万元，团队部分人员总体收入已接近去年全年工资，其中2名员工比去年的全年工资增长了近2倍。

同时，今年1-4月份，沁阳发电分公司入厂标煤单价同比下降99.4元/吨，河南省内煤电单位排名前列；主动适应新型电力市场需求，增加机组灵活性，调峰深度由40万下探至22万，调峰收入同比增加68%；劳动生产率同比增加1.86倍。

据乔永生介绍，今年1-4月份，沁阳发电通过改革赋能，实现盈利3638万元，同比减亏1.04亿，创下了三年以来同期盈利最高纪录，顺利完成“开门红”。

此外，沁阳发电还自主开发了孟州100MW风电项目，全力打造大型综合绿色智慧能源企业。

“下一步，我们将边改革边总结、边总结边提升，把‘盆景’变‘风景’，全力以赴打造新时代高质量转型发展的新国企。”乔永生说。

来自：国是直通车

编辑：高琰瑭

责编：魏 晞