央企中第一个改革的是中华人民共和国邮电部（当时是政企合一），从邮电部改到信息产业部又到中华人民共和国工业和信息化部，最后原邮电部的企业部分都化归国务院国有资产监督管理委员会管理（简称国资委）。
而原邮电部电信业的改革到目前为止，已经进行了20年之久，创下了历史之最，但遗憾的是经过多次的改革还不理想，改革的目的还没有达到，摸着石头过河的电信大船虽然由一支变成多支，但还没有一个能靠上岸，企业有想法、老百姓不认可。
大家现在着急的是，电信的大船什么时候能靠岸，不在改革的大潮里颠簸了、不在忽上忽下的折腾了，让国家静静心，让企业相对的稳定些，让基层员工的心也别忽高忽低的跳了。
改革前的老电信，由于大家都知道的原因，单位形象好，社会地位高，员工的工资和福利都排在其他单位前面，无论领导和员工在社会上都很有面子，能进入邮电企业上班是当时很多人的骄傲，那可是特别的不容易。
领导的威武，员工的自信，在第一次移动分离及第二次的邮、电分家，老电信就特别的大度，底气特别的足，把包袱都留给了自己，让移动和邮政都轻装上阵，从人、财、物和精神上给予他们最大的支持。
当时很多的非业务员工都不愿意分离出去，领导就针对这种情况制定了相关规定，让一部分员工带着一肚子委屈，无可奈何的分离出去了，而留下的员工都暗自高兴，都喜欢待在老东家。这就说明当时老电信的凝聚力（磁力）是多么的强大，能把员工紧紧的吸引到一起。
但没有几年的时间，南北分拆老电信就开始折腾了，南方还可以， 保持老电信的品牌不变，人员不变，而北方电信和吉通合并了，当时那么火的吉通（吉通的成立是为了打破电信垄断，由电子工业部及所属多家企业入股成立的，而且都要上市了）为什么和北方十省市的电信合并，自己发展壮大不好吗？并且合并后还易名了（中国网通），北方电信是接盘侠？还是吉通在拯救北方电信？百思不得其解。
即而北方（十省市的）网通在南方开始发展基层电信业务，成立了分支机构，而南方电信在北方十省市也成立了电信事业部。
当时电信运营商的布局是，（已经形成了品牌）中国移动、中国电信、中国联通、中国网通，但南网通和北电信的发展很缓慢。
而到2008年，中国联通的两个移动网（GSM、CDMA）又分开了，一张给电信、一张给网通，人也拆分，分别分给南网通北电信。
网通就此易名，更名为中国联通（新联通），南新联通的员工有原网通成立后招聘的、有联通合并后过去的（老电信的影子很少），而北新联通人员的结构特别复杂，流入的渠道也特别多，用五花八门一点不过分，有老电信的、有吉通的（吉通员工的构成也是来自四面八方）、有老联通的（老联通的人员构成比吉通还复杂，其中包括从电信出来到吉通、到联通又回到老电信的人），看括号里的说明太绕口了。
简单的比喻一下，北方电信是从原有的一家人，和后多次合到一起的吉通、联通重新组成一大家人，在生活上的节奏上、和互相的和谐度上肯定是和以前有区别的，而这种不和谐度想在短期内磨合好是很难的，同时，北方新联通人员的构成也应该是中国之最了。
第一次南北拆分（北方重组），还没有稳定又开始了第二次重组，而且两次重组合并（南方就一次，北方两次）的对方（吉通、联通）在当时也都是风光无限，都是在电信的红利期内，当初成立的目的不是为了打破电信垄断吗？可后来又为什么都和电信、网通（北方老电信）合并了。
从第二次重组来看，似乎是要把当初南北拆分的瑕疵纠正回来了，但解决一个问题，又出现一个新问题，南北联通和南北电信的体量不一样了，电信是南盛北衰，新联通是南北都衰，这些问题的出现，是改革的问题还是执行的问题？
北方新联通（老电信）的两次重组从表面上看是实力壮大了，官也多了，人多、楼多，但效益下降了，排名下降了。
南方新联通（老网通）就不用说了，效益还不如北方新联通（又绕口了，绕就绕在看不明白）。
从上面的复盘看，拆分和重组绝对不是上策，绝对不是聪明的选择，绝对不是灵丹妙药，也绝对不是一拆就能好，一组就能灵的，拆和组都不能想当然，不到万不得已的情况下千万别用，电信业就是一个最大的例子。
其实经济的发展和同行业企业的多寡没有必然联系，只要不发生内耗，只要不互相拆台，只要各相关企业团结一致，只要高层始终能保持高瞻远瞩，统领全局 ，出现这样那样问题的概率还是很低的。
电信业从改革发展到现在，哪个运营商都有软肋、哪个运营商都有不尽人意的地方，哪个运营商都有令高层不满意的地方。
而改革不能哪个弱就想办法补哪个，弱是高层设计的问题，是管理的问题、是发展的问题，合即解决不了管理问题，也谈不上是铺路架桥，只是官多了，楼多了，人多了，势大了。
从一定的角度看，继续拆也好，合四为二、合四为三也罢，关键的是要把电信业做大、做强、做实，央企就要有央企的威武，要有憾之不动，风吹不摇的铁身板。
而靠减福利、降工资、全员营销、KPI越来越细、引进派遣制度等发展企业，只能证明这些做法都是短期效益。假设，如果福利没有了、如果工资都是最低工资了、如果基层员工都是派遣工了，效益还上不去怎么办。
举个例子，以前的全员营销，无论数量多少，领导都能完成任务，但基层员工完成任务的能有多少，这不就是变相让员工花钱买任务吗？KPI考核越来越细，扣分项越来越多，但就是全扣完了也完成不了任务怎么办？
其实基础业务就是拼服务、拼质量，如果服务一天比一天好，老百姓想不认可都难，如果还继续拼价格，就是零费用，有意见的人也不能少了，但企业已经没有活力了。
所以以前的拼价格、打销售战都是短期效益，说白了，就是内耗。
在目前基础业务已经饱和的情况下，电信业要做大、做强，资费可以有差异，但服务标准要统一、要达标，服务质量必须要优化，宽带、固话、手机、ITV这些基础业务一个不能丢，一个也不能放弃。
做大、做强就是在做好做牢电信业基础业务的同时，在增值业务上，在新发展业务上，在云业务上，要始终处在领跑位置，要充分发挥央企的优势，大科研、大投入，极目前瞻。
做大、做强就是该共享的要共享，该合作的要合作，该竞争的要竞争，但必须是有序竞争，在服务质量上竞争，在增值业务上竞争。
做大做强就是要脚踏实地的做好国内业务，把目光放到国外的大市场，学习国外的先进技术和先进的管理经验。
做大做强就是让基层的员工们不能只趋于天天疲命的往来于贴单子、扫楼、扫街、摆摊子、发广告之间，而收入还在维持生活费的状态。再威武的企业、再豪华的办公楼、再靓丽的品牌，如果没有基层员工的支撑，就是海市蜃楼。
如果这些都做得尽善尽美，还用改革吗？
