刘平认为，中国房地产当下的形势，有行业和企业自身的问题，但更要用发展的眼光去综合性系统性地看待。
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
编辑｜周春林
图片摄影｜邓攀
从刘平的办公室里，一眼望向窗外，就是闻名全国的“广州琶洲新村”。干净整洁的江岸街道，雕龙画凤的家族祠堂，很难想象，十几年前，这里还是一片破旧拥挤的小渔村。
诞生于广州的保利发展，是这片土地改头换面的主导者。特别的是，琶洲村也是全国首个由开发商主导的城中村改造项目。而今，这里不仅是广州市的区域发展重点，也是全国旧村改造典范，每年接待考察团超过300个。
从广州琶洲起步，保利发展点燃了全国城市更新业务的星星之火。这家老牌儿央企的行动路线，远非某个楼盘、某个项目的拆除重建，而是服务整个城市的规划与布局，力求推动城市的精细化管理。截至2023年1月，保利发展参与城市更新、综合运营等项目超140个。
有时候，刘平出差路过某个城市，繁华处高楼林立，但老城内难免还有一些破败街巷。在一些三四线小城，房子存量规模较大，也有结构性问题。刘平意识到，“这不仅是‘有没有得住’的问题，还是一个‘住得好不好’的问题。”
曾经的一家之言，已成行业共识。今年3月底，在保利发展发布的《2022-2023年房地产行业白皮书》中，刘平首次对外提出“品质时代”概念。他认为，当下，商品房开发将由“峰值时代”向“品质时代”过渡，品质居住需求的供需矛盾，将带来巨大的结构性机会。
“作为企业一把手，必须要在战略上有前瞻性预判，并保持定力。”面对《中国企业家》，刘平坦言，“房地产行业走到现在，去库存、调结构是一个漫长又痛苦的过程，这是事实，但也是行业向前发展必然要经历的阶段。”
2021年下半年起，行业急转直下，房企“洗牌”残酷，悲观者迷惘、坠落；乐观者越过荆棘，仍在坚守。刘平强调，中国房地产当下的形势，虽有行业和企业自身的问题，但更要用发展的眼光，去综合性系统性地看待，“有很多问题隐藏在深处。”
如刘平所言，保利发展提出“品质时代”，就是要回归本源，“向深处挖潜”。环顾中国房地产市场化25年，现在已进入高质量发展的品质时代。他认为，“作为企业，不要犹豫，不要总是观望，而是要行动。因为只要有人，有经济社会和城市在，房地产行业就有机会。”
“‘品质时代’不只是一个企业的时代。”刘平强调。他希望通过保利发展的实践，给行业传递一些信心，给同行者一些参考。“红海生意有人亏钱，也有人赚钱。（行业变化）更多是考验企业的核心竞争力，能不能够一步一步地把它做强。”
刘平经常讲，房地产行业是个大的生态系统，需要良性循环，不可能一家独好。大中小企业都过得好，成行成市了，保利发展自己的生意才会好。当然，中间也会有进有出。“中长期来看，我们对行业依然看好，但在这两年，每个企业还是要坚定地熬下去。”刘平说。
未来的市场不可能再回到“峰值时代”的规模，可能再过10年，增量市场还会进一步压缩。刘平坚信，只要企业综合实力足够，可以通过品牌和品质竞争力去打动客户，就能在市场里相对持续地获取份额，这就体现出了企业优势，也能体现一个企业管理者的担当和信心。
算起来，刘平已在保利发展度过了25年的时光。25年很长。刘平东奔西跑，参与操刀公司股改上市，撰写五年、十年规划，公司营收、规模不断进阶。2021年7月，刘平接过组织发展与文化传承的“接力棒”，就任保利发展的第三任董事长。
25年也很短。刘平有时还会恍惚，企业怎么一下子就做到了现在的规模。“当初我来的时候，企业还很小，资产只有几个亿。”他形容。而今，这是一家资产过万亿的多元产业巨头。地产“新常态”下，保利发展通过主动性变革，拉开了“王者之争”的序幕。
在行业剧变过程中，保利发展的头部位置再进一步。2022年，保利发展以4573亿元的全口径销售额，位列行业第二位；2023年前五个月，保利发展全口径销售额为1956亿元，已经连续十个月位居销售排行榜榜首，稳坐行业“老大”之位。
大分化时代，机遇与挑战并存。在行业底层逻辑和游戏规则变化的大背景下，保利发展的增长逻辑值得深思。
当我们将视线触及更远——过去三十余年间，整个中国房地产市场风云变幻。王者之争从未停歇，调控与发展亦步亦趋，高光与跌落皆为虚幻。褪去光环后，真正的发展路径在哪里，可持续发展的意义是什么，甚至企业的存在本身，正成为龙头房企着重考量的命题。
作为保利发展的掌舵人，刘平将如何审视当下的内外环境，并作出突破？一家巨头公司，如何把握房企新发展模式转型升级的机遇？如何踩准多元发展与产业转型的节奏？组织迭代过程中，如何完成传承和超越？这家龙头公司的最终梦想指向哪里？
以下是《中国企业家》与保利发展董事长刘平的对话精选（有删减）：
谈“地产周期”和“三道红线”
《中国企业家》：保利发展近几年的增长速度非常快，但公司一直很低调，给外界的感觉也很神秘。作为掌舵者，你追求的是什么？
刘平：保利发展的母公司是中国保利集团。保利发展之所以能成为保利集团的“主力军”，也是受惠于改革开放以来，房地产的高速增长和战略机遇期。经过几代人的拼搏，一步一个脚印地走到行业头部。
我来保利发展25年了。当初我来的时候，企业还很小，资产也只有几个亿。中国房地产业真正市场化的发展应该是源于广州和深圳。广州最早实行（土地）协议出让。直到2004年8月31日，中国房地产市场土地政策全部实行公开“招拍挂”，房地产也迎来全国化的高速发展期，这一阶段也是中国城镇化建设的爆发期。
与时代相映衬的是，2004年，我们公司正在改制过会。我们是在2002年改制，2004年通过证监会IPO审核，因为股权分置改革，直到2006年7月，保利发展才在上交所敲钟上市，成为一家真正意义上的公众公司。所以回头来看，2006年的上市为保利发展规范运作、合规经营打下了更坚实的基础，插上资本赋能的羽翼，此后实现了历时16年的跨越式发展。
《中国企业家》：保利发展的高速发展期是从什么时候开始的？行业经历了几轮周期？
刘平：2012年，销售额过千亿是一个重要节点。往前看，2006年，我们销售额只有84亿，到2012年就过了千亿，成为当时市场上第二家过千亿的企业。
除了2008年全球金融危机，房地产真正意义上的第二波周期，是从2012年前后开始的，那三年压力很大，算是市场经历高速发展后“踩刹车”的一个正常的周期表现。因为市场上产生了大量库存积压，甚至有很多省会城市也包括在内。
从2014、2015年起，行业又开始遍地开花。2015年到2021年，全国市场体量进入峰值状态，平均每年大概有16亿方成交，而早期大概也就是10亿方的量。到了2021年，以出现一些企业（经营危机）事件为代表，行业也确实到了发展瓶颈期。从某种意义上说，这次才是真正的深度调整。
《中国企业家》：通过“三道红线”等相关政策调整，房企以往热衷的高负债、高杠杆、高增长的模式难以为继。身处其中，你如何看待这一轮的深度调整？
刘平：对，“三高”模式行业发展的底层逻辑已经不存在，根本问题是需求和供给之间的变化。一是多数有购买力或者有需要的人，基本上也差不多都买过房子，所以现在的矛盾是需求明显不够。二是结构性问题更加突出，尤其是高能级城市，城市核心地段的“品质好房”供不应求。
《中国企业家》：“三道红线”让众多房企压力很大。为何保利发展守住了“红线”？
刘平：保利发展一直是严格恪守财务纪律的企业，我们连续至少十五年都是按照“三道红线”的标准执行的。经营有内在的规律，我们一直在坚守，并非企业有多高明。任何一个企业的经营都存在风险，但风险一定有科学根据，不能想怎么借钱就怎么借，想怎么扩张就怎么扩张。所以那时候，我们也并不是因为“三道红线”才提出行业“拐点论”。这是我们从业这三十年来的切身体会。因为我们天天都在市场上摸爬滚打、充分竞争，能感知到。
谈企业经营管理和企业家精神
《中国企业家》：还记得你刚来保利发展时的情景吗？
刘平：我刚来时，公司大概40多人，做过两三个项目。我本人也在一线做过销控，现场给客户登记、排队、放号。当时广州保利花园项目把保利艺术博物馆的三个圆明园兽首请过来展览，现场的组织、安全、讲演，我都干过。在北京做第一个项目时，我车上一直都有一双下工地的鞋子和安全帽。
《中国企业家》：你能看出门道吗？
刘平：没有捷径可走，就是老老实实地学。一个企业管理者，并不一定在每个业务领域都是专家，但要掌握其中的基本知识，把握其内在的规律，有专业的判断，才能形成决策，你要放下身段，虚心学习补短板。不能以为坐在办公室，等人家来报个事，做个决策，就是管理了。做企业管理没有太多捷径，没有实践是行不通的。
《中国企业家》：是什么驱动你如此沉入一线？
刘平：没有实践哪有办法，不沉下去不行啊！
我的专业背景是审计，会计财务是基本功，专业课前几年修的都是管理学。审计更多的是针对企业管理和经营行为，不懂它里面的门道怎么能发现它的问题？所以如果对业务、对经营管理不清晰，最简单的其实就是看账！它里面蕴含了很多内容，我当时就是这么沉下去一点点地去学习、去发现的。
至于真正做企业的经验，说实话，我自己今天仍然在不断检视自己，严格意义上，我离企业家的差距还是很大。这不是谦虚，在我心目中，真正的企业家是那种非常有创造力的、能够创造一个行业标准的人。
并且，在国有企业任职，对“企业家”的理解又不一样，职责要求我们承担更多责任，所以角色定位和其他企业家不一样。但内核里，企业家的特征还是一致的。
《中国企业家》：你觉得自己更像一个国企领导者，还是更像一个企业家？
刘平：他们的内核都是一致的。在中国做企业，不管是一个合格的一线经营者，还是走到一定段位的企业家，所有的管理者都应该熟悉自己干的事。一个企业家最基本的，第一要有激情；第二必须专注，不专注干不成事儿；第三要具备一叶知秋，见微知著的能力。善于从一些细微的变化上面提前洞察，从一些琐碎的数据背后发现问题，把握好事物发展的内在规律和脉络，并未雨绸缪，做好准备。作为管理者，要具备基本的底线管理能力和综合素养，这并不区分国企还是民企，都是一样的。国企只是要承担更多的责任和使命而已。
谈“人才策略”和组织发展
《中国企业家》：你曾在去年密集提拔了11位“80后”骨干担任总经理。这样的举动在央企中不太寻常。为什么会有这种变化？
刘平：选人用人是企业经营管理者永远的课题。
不管企业大小，一把手最重要的工作就是选人用人培育人。外界觉得我们做了很多调整，但我们自己认为，这非常正常。企业发展到现在，需要一些年富力强的人。我们会按照国资委的标准选拔干部，而且会用好各个年龄段的干部。
很多人会在这件事儿上好奇或者关注我们，一是我们企业的规模确实迈出去了一步，来到了聚光灯下；二是有人感觉一家央企这么做不常见。但这正是我们这家央企独特的地方。说它是优势也好，是竞争力也好，我们这么多年都是这样传承下来的。年轻干部一茬接一茬， 有“带着几条枪就去开发根据地”的闯劲儿。
2002年，当我担任公司副总兼董秘时，公司资产改制后才8个亿。现在我们每个子公司何止8个亿，这些资产的背后其实都是责任。所以，我们对干部有要求，必须要有一个丰富的不同岗位的历练过程。
企业走到现在，我发现成长速度还不够快。人就是这样，三四十岁这个年纪精力最旺盛，正是真正能干事创业的好时候。不让这批人上去冲锋陷阵，就是对这个企业不负责。现在这批干部还有再年轻化的空间。
《中国企业家》：组织层面，如何保障选人用人尤其是选拔年轻干部的策略被有效贯彻？
刘平：现在90后大的已经33岁了。回想我33岁的时候，已经是公司副总。所以，我也坚定地希望能够给大家平台。“用不用年轻干部”这些问题需要自我反思的是管理层。
不能总是觉得他们不成熟，想想我们自己，曾经也是这样一步一步走过来的。当然管理层要有甄别力。对干部的要求，我们特别强调政治定力，坚持五湖四海，德才兼备，在干部任用上坚持党员优先，这是保利很特殊的地方。
另外，做企业就得有企业的规矩，做企业的根本就是要创造效益，承担责任。因此，企业要培养一个阳光公平公正的成长土壤，给业绩突出的干部创造风清气正的干事创业平台，让大家都能得到一个公平公正的环境。
《中国企业家》：参与股改的时候你也很年轻。上市那场仗打得艰苦吗？
刘平：肯定艰苦。那时候，大家对房地产还不了解，我天天跑有关部门，讲房地产的盈利模式、讲开发的逻辑。从上市来讲，基本上我们是主动为之。一般筹备上市的企业都会找专业机构，当时也有人找过我们。但是我们还是坚持了自己摸索，一步一个脚印地，非常扎实地完成了。比认识更重要的是决心，比方法更关键的是担当，所以这么多年我们一直也都是这样，认准一个目标，保持战略定力，敢闯敢干，扎扎实实地向前走。
谈“再造一个保利地产”和“品质时代”
《中国企业家》：在房地产发展狂飙突进的年代，“三高”成为一个普遍通行的规则。那时候，保利发展如果想争取龙头地位，是不是也很难？
刘平：首先，我们一直有一个向优秀企业不断学习的心态，在这个过程当中做好自己的事，顺势而为，保持自己的节奏。2013年我分管公司投资条线，当时公司销售规模1200多亿，资产大概3000多亿。2015年我回总部开始主持经营工作，我们的资产还不到4000亿。2016年我担任总经理，我们的资产刚过4000亿，销售刚过2000亿。期间我们还做过一次增发，那时候上市公司股价很低，最低跌到五六块钱。而我们严控负债率，扣除预收款项后的资产负债率，只有62%，那是在2016年。
《中国企业家》：但杠杆也能快速撬动规模和名次。
刘平：企业经营不能一味求快、简单求大，需要正确把握规模增长和发展稳健的关系。我们成为第二个销售额“过千亿”房企后，为什么常年徘徊在行业第四、五名？当时我们认为，如果没有规模增长的目标与预期，投资人包括行业肯定不会给公司一个好的估值。于是我们就重新对账面做梳理。所以2015年底，开始筹备“十三五”规划时，我们提出在业绩上要“再造一个保利”。因为那时候我们销售额达到了1500亿~1600亿，是具备这个条件的。
根据形势预判，进行及时有效调整，我们有这个能力。第一，我们的负债率适度达到行业平均水平甚至略低，维持在自己的安全线以内，这本身就有一定的空间。第二，我提出要打开胸怀，跟大家直接合作，放大直接杠杆，而非间接杠杆。那时候，规模是我们的主要矛盾。
企业永远在做算术题，就是规模和利润的平衡问题。在行业利润率下行的峰值时代，没有一定的规模就不可能维持利润总量，也不可能给股东创造价值。2016年之后的这一波房地产峰值发展阶段，我们抓住了市场机会。
实际上对于“十三五”规划，我们没有做5000亿的设想，只是说3000亿就可以了，也就是在1500亿的基础上，“再造一个保利地产”。现在有时候回头一看，企业随行就市，迈上了1万亿资产的规模，是我们当时没有想到过的。
《中国企业家》：那你找到答案了吗？怎么就到了万亿资产？
刘平：原因应该就是顺势而为。尤其是峰值发展阶段，我们抓住了机会。
这些年一直在“三道红线”内的房企，为什么前五里面只有保利和另一家央企，这也得益于国资委、保利集团的指导和支持，国有企业的这套体系指导我们一直在规则的范围内发展。我们作为国资央企，要在行业内起到示范引领、战略引领作用，这就是责任，所以我们一直都在遵守。
到2021年下半年，行业急转直下，这又回到我们强调的对这个行业的预判。这是我主要做的工作。一个企业的一把手，必须在战略上有前瞻性预判并且保持定力。
比如我认为，这个行业走到现在，去库存、调结构是一个漫长又痛苦的过程，这是事实，但也是行业向前发展必然要经历的阶段。中国房地产当下的形势，有行业和企业自身的问题，但更要用发展的眼光去综合性系统性地看待。
《中国企业家》：你今年在保利发展白皮书中提出“品质时代”，是出于怎样的考虑？
刘平：高质量发展是基于中国国情和现实发展需要的战略性判断，我们作为企业不能犹豫。也基于此，我们针对行业接下来的发展方向，提出了“品质时代”。
从西方的发展历史来看，房地产仍然是支柱产业，房地产行业仍然大有可为。在我国有些特别大的城市，或者发达区域，结构性的居住需求还将维持在较高水准。房地产行业为什么还会存在？因为还有需求，还有“人民对美好生活的向往”。
谈行动路线
《中国企业家》：基于“品质时代”这个命题，保利发展可以做什么？
刘平：品质时代，不只是一个企业的时代。我们对这个行业仍然充满信心，品质时代更多是考验企业的核心竞争力，能不能够一步一步做强。什么时代做生意，都能有机会赚钱。我提出“品质时代”，就是说要练好行业基本功，回归企业经营本源，向深处挖潜。
同样的，房地产行业，可能过10年，市场规模还会进一步收缩。但由于企业实力足够，可以通过品牌和实力，在市场里相对持续地获取份额，这就体现了企业优势，也能体现你作为一个企业管理者的担当和信心。
《中国企业家》：在这个过程中，保利发展的机会在哪？
刘平：保利发展现在最大的机会就是战略能力，具备前瞻性的市场预判。我们连续发了七年白皮书。并且是面向整个行业、公众开放的，因为我经常说，这个行业就像一个自然生态系统，需要正向循环，不可能一家独好。大中小企业都过得好，成行成市了，我们自己的生意才会好，当然，肯定也会有进有出。
我们现在已经有了战略先机，面对市场极度分化，像保利发展这样的“大集团军作战”，我们有自己的一套客户战略，构建了“发展之树”体系化经营管理系统，每一个作战单元都在不断提升“读市场、强运营、重品质、波段操作”的能力。所以我们对企业发展也有足够的自信，能够长期保持战略位置，并不断锤炼自己的核心竞争力。只要核心竞争力强，传统行业同样可以做得更强、更优，这就是机会。
《中国企业家》：可否谈谈具体战术？
刘平：从战术上讲，首先就是国企信用、品牌背书。现在很多城市更新或旧改，地方政府非常愿意跟我们这类企业来谈合作，因为值得信赖。所以在这个时候，发展不能急功近利，而是要回归极致专业化，客户的满意，才是产品溢价的源泉。我们要做的，就是把基本功、把每一项具体工作做得更扎实，把产品、服务乃至城市建设得更好。
第二，对于正常招投标挂项目，现在有些规则是封顶摇号；但是对保利发展而言，我们体量大，纵向深、横向广，可选城市多，这个优势比较灵活。即使都是摇号，我们的概率也会大很多。
第三，保利发展的资金实力足够，机会肯定也会比别人多一些。我们正在按照国资委集团要求和我们自身需要，系统推进整个体系化建设，把公司30年的管理经营经验再总结，提质增效。同样，将开发效率和品质贯穿，和品牌塑造结合，时刻反思自己，不断做强自己。
第四，从企业来讲，我们会专注于不动产平台目标，不会彻底转型到别的产业链，“干别的不熟，不熟就不做”。我们也会对标优秀企业，思考怎么在这个行业里做精做透，锻长补短，做到自己想要的高度。
《中国企业家》：如何在行业里做精做透？运营层面还有哪些短板？
刘平：比如我们的保利物业，它的公服板块雏形已经形成，怎么把这块业务跟基层社会治理、全域化管理结合，意义很大、空间也很大。还有一个是存量房屋的保值增值和价值维护的工作。至于短板，我也必须承认，我在投资者大会上也有提到，我们还要继续向其他优秀的企业学习，特别是学习资产运营能力。
这个行业持续健康稳定发展是一个系统工程。我思考的是，我们这样的头部企业如何能够参与进来。目前市场正在深度调整的过程中，对于可能出现的系统性风险问题，要引起高度重视。我对这个行业未来中长期
