日本制造业是什么水平？中国需要多少年才能达到相同的水平？

很多人说，日本之所以能在二战后强盛起来，离不开制造业的强势。很长时间以来，“日本制造”都被赋予了一层神圣的光环，似乎“日本制造”就意味着品质、严谨和精益求精。

那么，日本的制造业究竟是什么水平，它身上有哪些特殊之处？中国又需要多少年才能赶上呢？

一、日本制造业的精髓：以现场管理为核心

提起“日本制造”，就不能不提日本在制造业领域的那些巨头公司。可以说，“日本制造”的强大是依托于企业的，这些有追求、有信念、富有创新精神的企业，共同缔造了日本的制造业神话。

在“人工智能”的热度越来越高的今天，智能机器人被我国很多学者视为未来工业发展的重中之重。

在智能制造领域，日本有一家非常有实力的企业——安川电机，它曾以电机和变频器技术占据行业制高点，1977年，安川电机制造出了工业机器人MOTOMAN，并因此进一步成为日本先进制造的典范。

和很多日本制造业企业一样，安川电机的制造车间和制造流程都突出严谨、有序和人性化。

在进军工业机器人领域之前，安川电机最引以为傲的成功是开创了“机电一体化”的理念。然而，生产线本质上是柔性的，因为既然是由人控制，那么必然存在很多不可控因素，这也为最终产品造成了很大的不确定性。

在安川电机看来，要想消除这些不确定性，就要在生产流程设计和控制上下功夫，这也是他们进一步提出“人机一体化”的原因——更加充分地调动人在生产过程中的主观能动性，并排除其中的消极因素。

以现场管理为核心，是日本制造业成功的第一秘诀。

在我国，强调“现场管理”的核心地位有着令人意想不到的困难。新入职的理工科大学生往往非常抵触到生产一线上班，反而对办公室的一个普通文员岗位趋之若鹜——因为前者被视为“白领”，而后者在很多人的印象中更接近于“蓝领”。

在整个制造业的人员组成中，生产一线的操作人员往往是地位最低、也最被忽视的群体——拿着最微薄的工资，受到最严苛的要求，而且还很容易成为质量问题的第一责任人——待遇最差、风险最高，几乎没有任何决策权利，只能发挥执行职能、

然而在日本的制造业，“以现场为核心”的理念深入人心。在日本制造业企业中，超过60%的高层管理人员来自于生产一线，即使是从业数十年的资深员工，也习惯于身穿工作服，来到生产一线。

日本企业的这种做法，完全是出于更好地保持企业有序经营和产品质量的目的。

据统计，日本制造业超过7成的成本来自于现场，超过7成的人员在现场工作，而同样也有超过7成的问题来自于现场。可以说，解决了现场问题，就解决了企业生产经营过程中的一大半问题。

“丰田模式”的创始人大野耐一便是日本最负盛名的现场主义者。

他曾说：“我的这种理念来自于我多年的工作经验，从年轻时开始，我就在生产现场接受各种锻炼，成为管理者以后，更加不可能离开现场。只有在生产现场的各个角落，我们能获得第一手的信息，掌握真正的情况，而办公室苦思冥想还是没有用的。”

日本企业在现场管理方面煞费苦心。比如说安川电机，从工厂设计、设备、员工管理以及工序和制作流程等各个方面都精益求精：在车间分区管理方面，安川电机在工厂设置了两道大门：一道专门用来车辆供货，另一道则专供员工通行。

正是这种细节体现了现场管理水平的高低之分。在我国的工厂中，人员和货物的通道往往不会进行明确的划分，有时在人流集中阶段还会出现通道堵塞的情况。

二、TPS精益生产的智慧

在日本诸多关于现场管理的论述中，TPS精益生产模式的名气尤为响亮，丰田则被认为是TPS生产模式的创始者。

1950年，丰田英二赴美国福特汽车的工厂考察。当时，美国的汽车工业以大批量流水线生产闻名，日产量高达7000辆左右，远远将丰田甩在身后——丰田哪怕一年都生产不出这么多汽车。

这一次看似普通的考察，却引发了日本汽车制造史上的一场革命。

摆在日本汽车工业面前的，有两条出路：一条是将美国的生产方式原封不动地移植到日本，这样带来的将是生产规模的巨大提升，但也要付出不小的代价。同时，美国的大规模生产模式是否能被日本文化所接纳，也是一个更大的问题。

正是从这时开始，丰田开始尝试探索后来享誉世界的丰田模式，并在接下来的数十年中不断改进这一模式，最终让日本的汽车生产能力成功超越了美国。

丰田的生产模式有几个核心理念。

第一个是拉动式、准时化的生产，并以此实现“零库存”的目标。

这一理念的最大优势是可以充分理顺物流——从用户的最终需求进行逆向推理，在所谓“看板”模式下，从生产线的下游向上游逐层传递需求信息，上一道工序加工后的零件不经停顿，立即进入下一道工序。这是生产线秩序性最好的保障措施。

这种生产方式的本质是将生产工序分割为各个独立的单元，并通过合理的规划让这些工序实现“无缝衔接”。这样就避免了传统集中计划管理的繁琐和无序。

第二是全面化、系统化的质量管理。

在很多人的想法中，保障质量最重要的一关是检验，然而日本管理者认为事实并非如此——检验仅仅是事后管理和控制，只是一种补救和保障措施，只有注重生产中的质量管理才能全面杜绝质量风险。

在丰田的生产线上，每一道工序都要进行对质量的控制，任何一道工序都要进行质量检测，并在发现问题后立即停止生产流程。

那么，谁来在各个工序中进行质量检测呢？

丰田给出的答案是：并不局限于专职的质量管理人员，生产线上的每一名员工都有义务进行质量检测。

其实这仅仅是丰田对于每一名员工职能定义的一个侧面而已。在丰田看来，普通员工不仅仅是生产的执行者和参与者，还要发挥决策的作用。他们不仅要熟悉自己所负责的这道工序，更要对整个流程有全面的了解。

这也是丰田的第三个核心管理理念：团队工作方式。日本企业的每一名员工会被分到不同的小组，在小组内部进行自查互检，个人的业绩与团队的业绩紧密挂钩。

第四个是任务的并行推进——多项工作任务在同一时间段展开，以产品设计为例，概念、性能、结构、外观等方面都有各自的工作小组，彼此之间搭建信息系统及时进行信息的交流和共享。

三、规模、利润与效益并重

其实，在传统的生产管理模式中，也有任务并行、质量管理等概念，那么精益生产模式的优越性在哪里呢？

尽管丰田的这种管理模式有很多优势，但是最核心的仍然是拉动式、准时化的生产。这一理念能够真正实现物流的平衡，从而减少在生产过程每一个环节的浪费，达到最大化节约成本的目的。

在日本管理者看来，“效率”和“浪费”是一对反义词，而大野耐一甚至还总结出了浪费的7种形式，包括因为过量制造和存货导致的浪费，以及加工、等待、搬运等过程引发的浪费等。

从“浪费”的角度理解管理，毫无疑问会让我们更好地认识到日式管理中提倡的质量管理的特别之处。

“全面质量管理”的理念来自于美国，但日本人却从另一个视角进行了解读——质量管理的过程，本质上就是消除“浪费”的过程，无论从时间、资源还是人力等角度讲，任何浪费带来的都将是效率的巨大下降。

除此之外，日本制造业还尤为注重“人”的力量。

在日本企业的管理理念中，“营造人性化的工作环境”是被反复强调的宗旨，员工往往对企业有很强的归属感，而企业也会给予他们成长的机会——对于上班族而言，薪水固然是重要的，但能够在职场收获成功的喜悦和进步的空间也是非常重要的。

持之以恒的努力，换来的日本制造业在品质方面的口碑以及在一些核心领域的强势地位。半导体、工业机器人、机床、液晶显示、新材料、精密仪器......在这些尖端领域，日本都显示了自己高科技含量和高工作效率的特色。

以在工业生产中被广泛应用的机床为例，日本在这方面是当之无愧的世界第一，不但品牌繁多，而且技术实力过硬，甚至还有松浦、浜井这种规模很小但是掌握核心技术的小厂商，从顶级的军工或者航天用机床到普通的工业用机床，日本厂商都能提供琳琅满目的产品作为候选。

在之前很长一段时间国人趋之若鹜的合资车方面，无论美系、德系还是法系汽车，都非常依赖日系的产品部件，比如变速箱、空调压缩机、涡轮增压器、导航系统等，大多为日本厂商制造。

这些部件往往都有很高的技术门槛，可以说，正是利用这些普通消费者未必会了解但又必不可少的产品，日本制造业得以渗透到各个方面，进而实现对产业链的控制，最终从规模、利润与技术方面都占据了主导地位。

四、我们如何赶超？

从规模而言，日本的制造业产量只有我国的 30%，特别是在生产能力方面，我国更是占据显著的优势。

但与此同时，过分追求短期效益、缺乏自主创新能力、对品质管控不严等依然是我国制造业的通病，在制造业方面，我国的定位还仅仅是相对于行业中下游的“世界工厂”。

根据数据统计，我国是全球工业门类最为齐全的国家，也在全球制造业增加值的榜单上遥遥领先。

但如果以人均数而论，情况就不容乐观了，日本的人均制造业增加值领先中国接近50个百分点，而在制造业的效率方面，中国大致相当于美国、日本、德国等制造业强国的五分之一，差距绝非一星半点。

与此同时，在能耗方面，中国也远超这些国家，因此产品附加值就相当少，加之现在人力成本飞速上涨，中国在人力成本方面的优势也逐渐缩小，中国制造业面临的危机绝非危言耸听。

客观来说，若论制造业实力，和日本在一个水平线上的只有美国。美国引以为傲的是创新能力，然而在高端技术领域，日本甚至在美国之上。

特别是在技术工业化的过程中，即使日本的尖端技术不能做到最优，他们也往往能够拥有“性价比”的优势，因此一旦落实到产品上，日本的企业往往能够击败欧美的同行。

有专家表示，日本在制造业方面有三个极为关键的指标位居世界第一：第一个是研发经费占GDP之比常年位居世界第一；第二个是企业主导的研发经费占总经费的比例为世界第一；第三个则是日本的科技专利数量占全球的80%以上。

这三个数据，充分显示了日本在“全民创新”方面的底蕴和实力，科技创新在日本并不是一个只有少数人才会接触的名词，而是渗透到全民行为中的观念。

近年来，日本制造业开始出现一系列危机：首先是著名电子厂商夏普的破产，随后神户制钢、东丽化学和三菱材料等又先后爆出数据造假丑闻；2019年，由于川崎重工工作人员的降低底盘厚度，新干线车体断裂事故。

并非巧合的是，日本制造业集中爆发危机的时候，正是战后日本第一代企业家、工程师、技术人员等相继退休之日。

这让人开始有些担忧日本制造业的未来：曾经为日本书写“制造业神话”的一代人退出之后，日本制造业的光荣传统能否传承下去？日本的“制造业神话”还能维持多久？

或许，这也是中国制造赶超日本制造的契机。然而，“打铁方需自身硬”，对于中国制造业企业来说，更多还是要从自身做起，在创新能力、品质管控、效率提升等方面，中国企业要做的还有很多。

尽管我们已经取得长足的进步，但中国制造真正赶超日本制造仍有待时日，大约需要20年左右的奋斗，中国制造业才有望达到与今日日本制造业相同的水平。

参考资料：

正视中日制造业的差距（观察者网）

揭示“TPS——丰田生产方式”的奥秘（李颜颜）

日本制造业强大的原因及镜鉴（徐梅）

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作者：延津

编辑：莫里