导读：看看这几年死亡企业名单，基本都是和线上走得近的企业，甚至大力投资线上的企业。所以，我们应该做的是改善自己而非迷信线上，不折腾，这样才能行稳致远。
在这个实体店不断衰退，线上不断攻城略地的年代，在这个天天能见到大卖场关门的年代，保亭会华南组的企业却是另一番景象。
作为保亭会华南分部前部长，我见证了20多家会员企业不同的发展阶段，这些企业合计销售规模300亿。在我充分调研的所有会员企业中，除一家因身陷房地产开发，导致资金不足引发亏损外，其余全部盈利。三分之二的企业盈利率在2.5%以上，盈利率超过4%的企业超过6家，日子过得不是一般的好。
华南组成员真的是在闷声发大财吗？他们的共性在哪里？我总结了几点和大家分享。
01
深耕区域，做强不做大
五年前我就提出，进保亭会华南组后，三年内盈利不超过一千万的企业要自动退出，结果到现在为止，所有会员都超额完成了任务。
华南组所有会员中，最大的企业规模年销售不超过40亿年，最小的不低于3亿，基本都是深耕区域市场，尽管湖北雅斯已经开店到武汉、荆州等地，但说到底还是宜昌区域零售商，供应链打造还在300公里的一站范围内。
我的思路是深耕区域，做强不做大，所谓的强就是盈利能力强，要高于上市零售企业2.8%的标准年盈利率，有充足现金流结算时间在45天以内，工资水平高于区域同行20%以上，这样才能达到超市经营能力的第一个合格阶段。
有一家会员企业，刚认识的时候有120家店，100家是便利店，一半以上门店亏损，老板在做强做大的事情上非常纠结。
我们当时就建议这家企业砍掉便利店板块，把精力放到一个5000平方米的大店、7个标准超市上。老板很智慧，马上把便利店板块分出去了，然后拼命改造大店，把人力资源和资金都投入到这个门店，加强生鲜，建立价格形象，优化品类，拿现金到各地采购，提升工资锻造团队，不到半年就扭转了局面，仅这一家大店就能盈利近一千万。
这家会员企业，从原来120家店仅盈利一两百万，到8家店盈利超过1200万，只用了两年。
还有一家广西的会员企业，入会时超市板块销售规模3个亿。当时总经理和我沟通企业年度计划时说，他们计划当年要开多少家店，争取销售增长多少，我一看这是要作死的节奏啊！我说你把开店和关店搞反了，今年是先关店，不考虑开店不考虑增长，只考虑盈利只考虑重点门店的同比增长！好在他们听得进去，结果一年后，这家企业整体销售2.7亿，实现了从亏损到盈利800万，工资提高20%，人效提高25%以上。
疫情后的市场环境，无论好坏，我们都要做好各种应对措施。今年的主题是关掉盈利前景不好的门店，把精力放在好店上，保证企业能够高质量发展！不要规模，不要店多，就要高质量，把门店做到达标水平，把效益、人效、坪效、毛利率等等经营指标做到健康安全的水平，这样的企业才有资格去讨论做大的问题。
02
超越区域，现金自营突破供应链
超市企业不进则退，所以企业状态基本都是在奔跑，但很多时候很多企业往往会灵魂跟不上脚步。
我观察的优秀会员企业样本，都是拼命学习努力实践的高手，特别是在采购工作上，他们能够超越区域，突破现有供应商资源，突破商品采购的常规操作，所以让商品性价比高于区域同行，这也是他们盈利的核心。
十年前我到湖北雅斯去学习交流，当时他们的生鲜采购连如何应付香蕉异地供应商的问题都无法解决，到现在成为中国最美超市，并且生鲜操作、手工零售受到业界推崇。可以说，雅斯完成了对商品力的超越，对商品的选品、开发、售卖，形成了自己的价值观和方法论，选好的，做美的，从场景到商品再到服务都是一流的。
▲雅斯超市武汉武汉菱角湖万达店
更简单更基础的做法是超越区域，现金采购，品类自营，没有任何手段比得上现金采购更能提升超市行业的经营力。
一家安徽的会员企业，生鲜采购一直坚持跳出安徽，到南昌等其他地方采购，非生鲜在全国范围内80%以上保持现金自采，所以连续5年都在双位数增长。
我提供的这些企业样本，基本财务状况都是良好的。只有一家入会不到3年的企业，大部分资金转移到一个地产项目上，超市板块只能转让，这是唯一一家盈利不达标的企业。现在超市已经成为对资金要求很高的行业，账期在未来几年会越来越短甚至消失，先款后货会成为常态。
目前，我们也在不断实践联合采购，全品类不可能实现，但是很多商品还是可以操作的。每家区域企业都必须把采购部当作核心部门，企业才有机会，采购部门不强是目前超市企业盈利能力低的关键原因。
03
生鲜为王，现金自采自营
生鲜这几年变化很大，已经成为超市的主力品类甚至是绝对品类，生鲜盈利是超市盈利的唯一出路。
让我开心的是，保亭会华南组的会员企业，已经把生鲜折扣大卖场这一模式做到了全国领先。
没有熟食、没有堂食、没有大海鲜、没有美陈百货，只有简单粗暴有效的肉菜果，直接面对买菜群体，直接对标肉菜市场，以烟火味怼烟火味，价格直接辗压，猪肉价格策略甚至达到批发价格，猪肉销售占比高达15%至25%。
生鲜现金自采自营是超市经营的核心，这句话我已经说了10多年了，但是还有很多企业依然在联营，这是必须要改变的。
今年华南组会员直接参与到榴莲产地泰国采购的超过一半，国际贸易、整柜订单、先款后货、无退货等等挑战都要克服，所以这就是实战能力的表现，生鲜经营水平高低立判。
04
灵活应变，现学现做落地能力超强
上规模的超市之所以盈利能力下降，很重要的原因是体量大、动作慢，经营不灵活。
COSTCO、山姆这些折扣会员店反而非常灵活，我有跟深圳瑞利来的老板交流时说，作为山姆的供应商，你要高效开发新品和淘汰无效单品，三个月达不到预期销售，你就要认输离场。这种速度，这个效率，在大润发、家乐福、沃尔玛的大型连锁系统是不可能看到的。
区域零售商之所以强大，就是因为转身灵活，随机应变，你按年、季度、月做计划，我按52周MD、365DP（动态规划）来迎战，按每天每客每品来增加频率、加强粘度，就算线上做到即时零售，我们也无所畏惧。
我从来都不喜欢过度规范，一个零售企业的扩大自然就是不断规范化的过程，但是如果为了规范而给自己上手铐，那发展就是伪命题。
保持企业的规范管理制度，在经营上保持灵活性和基层决策，在动荡的市场环境下才能应付自如。
今年超市行业进入淘汰赛，懂足球的人都知道，打淘汰赛和循环赛的不同；保持实力，保持现金流，经得起消耗，有后备资源，有坚实团队才有机会赢。
看看这几年死亡企业名单，基本都是和线上走得近的企业，甚至大力投资线上的企业。所以，我们应该做的是改善自己而非迷信线上，不折腾，这样才能行稳致远。（作者系广东佛山好好多超市董事长）
