因地制宜搭建海外薪酬体系丨中企“走出去”系列观察

怡安中国企业全球化调研显示，“没有建立全球一体化的人力资源管理体系、无法对当地员工进行完善管理”为多数企业面临的全球化过程中的重要挑战，其中，搭建全球化人力资源体系过程中的最大挑战来自于人才、组织、合规、激励和文化等几个领域。

本期挑战

海外薪酬体系构建

难点1：对于全球化不同发展阶段的出海企业，海外薪酬管理有什么侧重点？

难点理解▼

企业出海时对海外薪酬管理通常会遇到以下问题：目前薪酬管理尚较为薄弱，如何开展海外薪酬管理？海外人才市场和国内完全不一样，海外薪酬管理应该如何考虑这些差异？海外开展业务的国家/地区分布广、数量多，如何兼顾不同国家/地区间的管理平衡？什么时候需要体系化思考海外薪酬的管理？在考虑海外薪酬管理时，总部在薪酬管理方面应该管什么，是否给海外当地更多授权？

解决思路▼

怡安认为，对于出海企业而言，海外薪酬管理应该考虑全球化不同发展阶段有不同的解决办法：

第一阶段通常为出口阶段，业务重心依然在国内，海外当地一般设置代表处，海外绝大部分是外派人员，当地本地员工较少。处于这个阶段的企业重点考虑如何制定合适的外派政策以鼓励员工走出国门；

第二阶段通常为跨国或者多国阶段，海外业务的占比和重要性增大，并逐步开拓全球性业务，海外当地的外派人员占比依旧较大，主要角色是管理当地人，本地员工的比例逐渐增大。处于这个阶段的企业主要会思考两个问题，第一是外派人员如何培养本地接班人以及后续外派回流的问题；第二是如何制定合规合适的薪酬政策来吸引本地人才，海外本地薪酬管理开始成为管理关注重点；

第三阶段通常称为全球阶段，海外业务对整体业务起到至关重要的作用，企业开始考虑无国界的经营方式，同时也会进一步加强和规范国内对海外的影响力和管理制度。处于这个阶段的企业，将开始从全球的视角去考虑整体的薪酬理念和策略，包括薪酬管控的方式、理念与策略的一致性、关键人才的激励手段等，同时针对本地员工的薪酬福利政策也需要进一步地加强；

同时，怡安认为当企业出海一定阶段，越来越关注海外刚性成本管控时，就应该思考如何规范化管理海外本地员工的薪酬，总部可制定当地薪酬管理规则，日常运作视情况给当地一定授权，以提升薪酬资源利用的有效性。因为，企业在出海起步阶段时，在当地的雇主品牌通常比较弱，需要支付高价吸引人才以弥补雇主品牌的不足；当出海发展到一定阶段时，企业需要思考海外当地的人才策略与薪酬策略，使海外薪酬管理回归理性，同时企业在当地建立了一定的知名度，在当地员工招聘时拥有更大的议价权。

难点2：出海企业在规范化管理海外本地员工的薪酬时，和国内薪酬管理有什么不一样的思考点？

难点理解▼

出海企业在进行规范化管理海外本地员工的薪酬时通常会遇到以下问题：海外不同国家/地区在员工薪酬方面有哪些法律法规需要遵守？不同国家/地区的付薪水平不同、应该如何管理不同国家/地区本地员工的薪酬？不同国家/地区的薪酬结构不一，包括浮动奖金占比、长期激励普及程度等存在差异，在实际管理时如何考虑这些差异？不同国家/地区的文化和管理习惯存在差异，在实际落地管理中如何遵守？海外薪酬管理落地时还有哪些与国内不一样的点需要关注？

解决思路▼

怡安认为，考虑到不同国家/地区的法律法规、市场薪酬水平与结构、市场管理实践等存在较大差异，在海外本地员工的薪酬管理时需要遵循海外当地的管理特点做到因地制宜，思考海外薪酬策略时需要在全球一致性以及海外薪酬管理特殊性之间取得平衡。

对标群体：国内选择对标群体时通常考虑行业相关性与人才流动情况，以上原则对于海外同样适用。此外在考虑海外对标群体时，当地本土雇主作为海外本地人才流动的重要渠道需要被考虑进来；中资出海企业在当地华人的雇主品牌影响力更大，当地华人也较多在中资出海企业间流动，因此还需要考虑中资出海企业。

以某中资高科技公司为例，确定海外本地员工对标群体时考虑重点同行业国际领先企业，同行业中资出海企业，大型本地雇主，部分业务特定竞争对手以及邻近行业公司，其中，与国内薪酬管理相比，海外本地薪酬管理需要特别关注的是同行业中资出海企业，大型本地雇主。

薪酬定位：海外不同国家/地区的薪酬水平和国内有差异，薪酬水平更多从策略层面进行考虑。在海外薪酬规范化管理之前，不同国家/地区或者不同职能的薪酬定位通常比较混乱，难以体现管理导向以有效支撑业务，甚至可能存在过度付薪带来资源浪费，因此考虑海外薪酬定位策略时应该从整体视角考虑是否使用全球一致性的定位以提升资源利用有效性，同时考虑当地的业务定位和关键职能考虑是否对当地部分职能使用差异化定位以满足当地的管理特点。此外，考虑出海企业可能在当地的雇主品牌较弱，确定薪酬定位时优先关注更高的固薪定位以提高薪酬保障性，更有效地吸引当地人才。

以某中资高科技公司为例，考虑公司海外的业务布局，全球使用统一的全薪定位，但由于该企业在当地雇主品牌影响力较低，于是设置相对于国内更高的固薪定位以保障对当地人才的吸引。

薪酬结构：海外不同国家/地区的薪酬构成以及薪酬结构存在较大差异，需要考虑因地制宜。比如：

部分国家地区有当地通用的津贴（eg. 日本企业通常会设置年功津贴以遵循当地的年功序列工资制，欧美国家企业通常会设置交通津贴或者汽车补助）；

不同国家/地区固浮比结构差异较大（eg. 通常发展中国家浮动占比较高，德国、英国等欧洲发达国家的奖金占比较低）；

怡安的薪酬调研数据库覆盖全球100多个国家/地区，定期发布薪酬报告、市场实践报告，为出海企业海外薪酬管理提供强有力的市场薪酬数据与市场实践支撑。

同时，海外薪酬管理在落地时通常还需要考虑管理精细度，汇率以及当地的文化等因素。

管理精细度：站在总部管理的视角，面对海外多个国家/地区，需要思考在薪酬设计与落地时是否对不同国家/地区间的薪资表管理做适度合并以降低管理成本；

汇率：对于部分汇率波动较大或者通货膨胀较严重的国家/地区，可考虑在当地按硬通货（如美元或欧元等）支付薪酬，或者考虑提高汇率回顾的频率来保证员工薪酬不受损；

文化特点：薪酬方案在落地时还需要关注部分国家的当地文化特点，比如，若当地的薪酬制度需要通过工会才能落地则需要提前和工会有良好的沟通，部分国家可能一个月发放两次薪酬，部分国家可能对薪酬发放时间点有强制要求。