来源：人民网－上海频道
一、整车开发第一关的“攻关”者
阿尔特汽车技术股份有限公司是以汽车研发为主的科技创新企业，以整车及整车平台全流程研发、核心零部件研发制造、新能源智能化平台研发等为主营业务。
公司总部位于中国北京。员工规模近2000人，研发人员占比约80%。研发是整车开发中的第一关，阿尔特作为第一关的“攻关”者，已在多领域单兵突进至行业前沿：
入选国家首批高新技术企业，是我国首家上市的独立全栈式汽车研发解决方案供应商，开创了我国独立汽车研发企业开展整车研发“交钥匙”服务和发动机/新能源动力总成研发制造的先河，是我国极少数可向市场独立销售V6发动机的企业，是我国极少数具有汽车平台研发及应用经验的独立汽车研发企业，也是我国率先布局滑板底盘研发与集成制造的上市公司。
二、踏准行业和时代的趋势
汽车研发企业的发展景气度与现有汽车企业及潜在汽车品牌入局者研发投入密切相关。近年来无论是国内还是国外汽车企业，研发投入整体均保持增长趋势，且在电动化、数字化、智能化等变革驱动下，汽车企业仍有较大动力进一步持续加大研发投入。另外在部分汽车大国和传统汽车强国率先形成的新能源化浪潮，在逐步向全球其他国家延伸，其他国家汽车工业新能源化变革，也是阿尔特等具有全流程成熟新能源技术和能力的国际化整车研发企业进一步发展全球市场的重要机会。在我国汽车工业快速新能源化进程中，我国新能源汽车技术达到了世界一流水平，并开始向世界输出中国制造、中国设计、中国品牌。汽车市场近年来表现出由国“产”替代向国“研”替代、国“设”替代的延伸。中国汽车企业的委外需求更多地向中国研发品牌转移，国际知名车企研发设计委外需求也有向中国转移的趋势。
阿尔特作为中国整车研发头部企业和国际化发展领先者，从汽车企业研发投入持续增加、多个国家汽车工业新能源化加速及研发委外需求逐步向中国转移等趋势中率先受益，其发展历程正是汽车行业新能源化、智能化浪潮，及中国造车新势力崛起的映照：
2007年，阿尔特(中国)汽车技术有限公司成立。2009年，阿尔特正式进军新能源汽车研发市场，2021年公司来自新能源汽车研发收入占比已达80%。2012年，完成股份制改革，更名为阿尔特汽车技术股份有限公司。2014年，公司在广西柳州建立V6发动机生产基地，2019年公司V6发动机开始为北汽BJ80进行量产供货，2022年V6二代机点火成功。2016年，公司在“新三板”挂牌；并成立四川阿尔特新能源汽车有限公司，该子公司专注于新能源汽车核心零部件相关产品的研发制造业务，2018年开始为东风本田和广汽本田量产减速器产品，2022年开始为上汽通用五菱量产DHT变速箱总成产品。2018年，设立美国研发中心，自此公司全球五大研发中心(意大利都灵、美国洛杉矶、日本东京、中国北京和上海)格局正式形成。2020年，公司登陆创业板，成为我国首家上市的整车研发企业，被资本市场称为“整车研发第一股”。2021年，公司营业收入首次突破10亿元大关，全年实现营业收入12.72亿元，同比增长54.96%，归母净利润2.05亿元，同比增长85.12%；定向增发募投项目——阿尔特成都新能源动力系统及零部件生产基地建设项目，建成后公司零部件产能将大幅提升。2022年，公司前瞻布局取得重要突破，参股设立壁虎科技率先布局滑板底盘的研发制造业务，并投资阿尔特数字科技，重点开展汽车数字化的技术能力提升。
三、技术的商业化之路
阿尔特是一家技术导向型公司，对汽车行业的技术趋势具有领先市场的认知，且除整车研发技术逐步提高外，还掌握了较多零部件设计开发技术，然而，作为一家在市场上求生存的企业，仅有技术是不够的，还需要商业上的成功。在阿尔特的发展历程中，重点是解决了4个问题：
1.在保持持续的技术领先、技术储备之外，怎么将掌握的技术资源进行深度产业化？
2.公司从轻资产、高毛利的研发业务向相对重资产、低毛利的制造业务拓展，产品选择至关重要，是选择靠量取胜还是选择靠技术实力突围？零部件制造业务如何与研发业务形成协同？
3.拓展核心零部件研发制造业务仅有技术远远不够，运营管理如何跟上？在整车研发业务上积累的管理经验能否被复制或借鉴？
4.零部件从研发到制造再到量产供货，需要的周期长，沉没成本高，不确定性大，公司如何规避上述成本因素，化风险为机遇？
阿尔特尤其重视发展战略和发展路径的规划，每一步拓展都会进行充分的市场调研和内部能力评估。通过谨慎客观的论证后，才会进行新业务的布局。且公司在产品布局过程中，充分尊重商业的本质，持续按照“早于客户、先于市场、快于同行”的行动准则进行核心零部件的产品品类拓展。另外，为了保持持续的竞争力，公司从成立以来一直坚守突破核心的原则，所拓展的业务普遍具有技术含量高、研发难度大、市场需求持续性强等共性特点。
研发中发现需求，果断布局核心零部件制造蓝海
阿尔特是我国唯一具备整车研发全流程服务的独立汽车研发公司，无论是燃油汽车还是新能源汽车开发，公司均既可以提供整车全流程的研发服务，又可以提供单独和组合模块的研发服务，已为近百家客户成功研发近400款车型。在为客户提供研发服务的过程中，阿尔特深切地感受到，像大功率发动机等一些核心零部件，核心技术多被国际企业掌握，我国仅有少数大型汽车集团拥有相应技术或产品，但是基本以内供为主，很少向市场独立销售。还有很多车型商品定义的非常好，在研发过程中也验证了方案的可行性，但是在市场上寻找能够达到设计期望的核心零部件量产供应商却非常难，尤其在我国新能源汽车起步初期的那些年，这种现象更为突出。为了把车型尽快推出，有时候不得不降低对应的配置。但是大家都很清楚，妥协终归不是初衷。阿尔特作为数十家车企的研发服务商，对车企对核心零部件的饥饿感和市场供给端的空白状况，感受最为深入和直接，也很希望尽己所能解决这种供需差异。
一个行业的蓬勃发展，与政策支持密不可分。在做市场调研的时候，阿尔特也搜集到了较多行业相关政策，其中有国务院颁布的，有工信部、发改委、科技部等部委颁布的，也有各个省份颁布的。虽然每项政策的角度不同，但从系列政策上能够明显感受到国家和政府对汽车产业链关键零部件国产化的重视力度。政策面的支持，也让阿尔特更加坚定了踏入零部件制造的决心。
当然，产业的急切需求、市场的供给空白以及政策的刺激导向，这些外部因素虽然对阿尔特进入零部件制造行业提供了“天时”和“地利”，然而要想把业务做起来，公司自身的能力是否能够支撑这个梦想更是决定性的，也就是需要“人和”。
中国要从汽车大国向汽车强国迈进，关键“卡脖子”技术必须得到突破。像燃油车的发动机，新能源汽车的电池、动力传动系统、以及对汽车越来越重要的自动驾驶系统、平台、芯片、控制器等，技术含量都比较高，未来需求也会比较大。但是阿尔特作为一家研发型民营企业，对公司资金实力，所掌握的技术和经验有非常清楚的认识。虽然解决汽车发展难题，需要解决的技术有很多，但是这么多核心方向，并不是阿尔特一家企业能够完成的。盲目拓展，不但成功率会很小，而且可能影响研发业务的开展，甚至会拖垮整个公司。
阿尔特在整车研发过程中，一直非常重视对关键核心技术的积累。而且汽车虽然在经历前所未有的变革，但无论是燃油车还是新能源汽车，或者大家讨论比较多的智能汽车，动力系统都是不可或缺的部分，可以说动力系统相关核心零部件的淘汰概率非常小。经过外部调研、内部能力解析等综合谨慎评估，公司最终选择了高技术门槛、高市场需求、高持续性的动力系统领域，从V6发动机和新能源动力系统作为切入口入局零部件制造业。
借鉴研发管理模式，精细化零部件制造奏效显著
核心零部件制造业务与整车研发业务虽然都服务于汽车生产企业，但属于不同的细分领域，从业人员专业背景和工作模式也存在较大的差异，管理模式也不一样。如果全部委派原团队内人员去做零部件的管理，管理人员和被管理人员可能都不适应，为了把制造团队快速搭建起来，且能够把阿尔特在研发上的严谨精细的管理风格根植于零部件制造业务上，又不脱离阿尔特的管理体系，阿尔特在管理团队选择上也进行了创新尝试，最终探索出了一条适合自己的管理路。
重要方向上的业务延展，擅长通过子公司的形式来承载。为拓展零部件制造业务，阿尔特在2014年设立了柳州菱特子公司专注于发动机的研发制造，在2016年成立了四川阿尔特专注于新能源动力系统相关核心零部件的研发制造。因为是子公司，则既要保证一定的独立性，又要与集团公司保持高度协同性。在零部件制造的管理人员选择上，经过细致的评估，最终采用了外聘+内孵两种模式相结合的形式。
俗话说“隔行如何山”，生产线的管理、制造团队的组建等是阿尔特研发团队没有遇到过的。对于这种人才，阿尔特采用了外聘的方式，寻找到懂汽车行业，具有生产线管理实践经验且认同公司文化体系的人员，加入阿尔特体系。首先入职阿尔特，完成文化的认同和工作的协同，然后将人事关系再变更到子公司，作为零部件子公司的负责人。
公司在研发项目的孵化上，擅长“扶上马送一程”陪伴式管理，这种形式在零部件业务上同样适用。比如，对于子公司的财务负责人，则通过集团公司派遣的形式，与技术负责人协同管理。并对子公司开放集团公司的管理系统及其他便利体系。这样既把公司在研发业务上积累的严谨、精细、高效的管理经验引入零部件业务，还能充分利用外部聘请人员补强制造业务管理的短板。最终形成了母公司对子公司绑定而不锁定，控制而不限制的高效协作形式。
导流与自主并举，零部件制造客户生态逐步多元
公司作为Tier0.5，经过多年的发展，在积累研发技术的同时，也积累了丰富的客户资源。在子公司拓展零部件客户时，研发上积累的客户资源发挥了重要的引流作用，这是公司拓展零部件业务与市场上纯零部件制造企业重要的区别。
像柳州菱特子公司能够顺利为北汽BJ80配套V6发动机，以及四川阿尔特能够快速为广汽本田和东风本田量产供应减速器，都得益于集团公司与北汽以及广本和东本在研发业务上多年的合作基础，客户对公司研发业务的认可，潜移默化的会影响对零部件产品的接受度。
当然，若完全依赖集团公司的导流效应，则不利于零部件子公司自我生存能力培养。公司拓展零部件业务的目标，也是希望未来零部件业务能够独当一面。所以阿尔特在零部件子公司，也建立了独立的市场营销团队。零部件子公司在自我客户拓展上，也形成了比较不错的开局，并呈现出多点开花的格局。
在客户结构的拓展上，四川阿尔特的客户拓展最具代表性，已经形成母公司导流稳步推动、Tier1角色单客深拓等多形态格局。
母公司导流稳步推动项目，以广汽本田和东风本田减速器产品为代表，四川阿尔特自2018年开始为广汽本田和东风本田量产减速器后，持续得到客户的高度认可，并相继获得“全年质量‘0’不良”、“品质优胜奖”等多个奖项，四川阿尔特也是唯一一家量产供货第二年就获得客户相应奖项的企业。
Tier1角色单客深拓，则以上汽通用五菱DHT变速箱总成项目为代表。四川阿尔特在2021年一季度获得上汽通用五菱的DHT变速箱总成定点函，公司在2021年内即完成了产品的设计开发和验证，并在2022年6月份顺利实现产品的量产下线,7月份开始为上汽通用五菱量产供货。人与人的认识需要过程，企业间的合作深度逐步加深也需要过程。公司通过拿下上汽通用五菱1款产品的定点，赢得了客户的信任和认可，目前上汽通用五菱已向公司开放8款车型的配套计划。1到8的蜕变，就是公司Tier1角色单客深拓模式最好的见证。
经过多年孵化，公司零部件制造业务已经从投入期逐步转化为业绩贡献期，近年来来自零部件制造业务的营业收入持续保持高速增长趋势。2022年，在持续为北汽量产V6发动机，为广汽本田和东风本田量产减速器的同时，新增为上汽通用五菱量产DHT变速箱总成。随着量产订单的持续落地，来自零部件制造业务的年度营收有望再次实现大幅度提升。
另外，公司为持续解决汽车市场高端核心零部件的需求，已完成研发高性能增程式混动系统、高性能电驱总成等拳头产品，未来有望与现有产品线一起，形成公司核心零部件量产产品图谱。
四、行业变局下的未来思考
1、在经济全球化和技术进步不断加快的背景下，当前世界汽车产业呈现出了一系列不同于以往的发展特点。由于亚洲汽车市场的全面扩容，加上中国汽车业的蓬勃兴起，亚洲正在形成与北美、欧洲鼎足而立的汽车市场。汽车产业仍有发展空间，依然是世界经济发展的主导产业之一。阿尔特如何抓住这次变革机遇，未来阿尔特希望成为一家什么样的公司？
阿尔特思考：
阿尔特成立之初，主要以汽车设计研发为主，后逐步拓展到整车全流程研发，燃油及新能源平台开发以及核心零部件研发制造等业务。虽然业务模块在不断拓展，但公司始终坚持服务型企业的定位，也正是这种坚守与突破成就了现在的阿尔特。在发展路线上，未来公司将会坚守初心，继续沿着服务整车企业这条路继续前行，并不断完善国际化布局，从有跨国子公司和国际业务的国际型企业向国际化大型企业集团转变。
在服务模块上，公司会以客户和市场需求为导向，不断完善公司的服务链条，适当增加公司的服务模块，并不断优化公司的服务模式。公司 2019 年开始关注并进行滑板底盘相关技术研发，在汽车企业有意向向滑板底盘领域发力时，阿尔特已经构建了系统的针对滑板底盘研发的能力。
在零部件产品的布局上，公司仍然会坚持突破核心的原则，继续深耕技术含量高、研发难度大、市场需求持续性强的产品，并逐步打通内部业务链条，实现公司产品型谱的内循环。例如柳州菱特已具备V6发动机和小型发动的研发生产技术，V6发动机能有效解决里程焦虑和电池成本等痛点，未来在混动型大巴、中卡及重卡领域都有很好的应用前景。未来柳州菱特生产的小型发动机可实现内部关联企业配套搭载。
2、零部件产品正朝着轻量化、集成化趋势发展，阿尔特在产品升级上有什么规划？
阿尔特思考：
汽车不但具有商品属性，更具有生活属性，汽车产品的质量直接影响驾乘人员的生命安全。尤其核心零部件，普遍具有研发周期长、资金投入大、标准要求高等特点，公司作为一家整车研发为主业的公司，能够快速实现核心零部件的量产供货，与公司多年前即开始布局并持续孵化密不可分。
公司持续深耕研发和制造的过程中，能够领先于市场感受到汽车行业和零部件产品迭代方向的变革。在零部件产品升级及新型零部件的研发制造布局上，公司会按照早于客户、先于市场、快于同行的总方针，不断提升公司零部件产品的核心竞争力。
关于阿尔特的技术商业化经验及未来规划，中欧国际工商学院战略学及创业学助理教授白果认为：
随着产业复杂度的进一步提高和产业分工的进一步加强，现代产业发展往往呈现生态化、集群化的态势。这给专注于技术创新的高科技企业创造了更大的生存空间和更多的可能性。在改革开放的前四十年里，我国经济的增长更多地依托于资源依赖型、制造型和外向型企业。而接下来，我国经济要追求有更高附加值和更强竞争力的高质量发展。这种转变离不开类似阿尔特这样的高端服务型企业。目前这样的优秀企业还是太少。这就是为什么阿尔特的案例尤显珍贵。阿尔特通过自己的实践证明了，在中国，企业也可以通过技术能力，通过服务，通过赋能，获得健康的生存和良好的发展。同时，我们也希望通过阿尔特现在的战略思考，提醒大家注意像阿尔特这样的技术服务型公司与处于产业生态核心地位的龙头型企业之间存在的张力。一方面，他们是服务与被服务的关系，是合作关系；另一方面，他们之间也存在着潜在的竞争关系。如何妥善处理这种张力，对服务型企业和生态龙头企业未来的发展，都有至关重要的作用。从政策制定者的角度来说，也应该关注这种张力，从法律法规的层面，做好对技术型公司的保护。帮助他们更好地保护自己的知识产权，实现技术和知识的应有价值。
