宋志平：三精管理要义之经营精益化40条

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《三精管理》增订版，2023年2月机械工业出版社出版

“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。

为了让广大读者更加系统、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要义，总裁读书会分别从组织、管理、经营的三个维度，分三篇文章对宋志平《三精管理》（增订版）一书核心思想进行精编及连载，今天分享经营篇，希望对大家有所启发和帮助。【组织篇、管理篇详见链接：宋志平：三精管理要义之组织精健化40条、宋志平：三精管理要义之管理精细化40条】

业务归核化

1、管理要眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营要眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业既要学会在不确定的环境下进行选择，也要稳扎稳打，不盲目选择。经营精益化是围绕业务归核、有效创新、市场细分、价值创造等展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决企业可持续盈利能力问题。

2、企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展，因为任何企业的人力、物力、财力等资源都是有限的。

3、按照常理做企业，我把常理归纳为“四大主义”：

①务实主义：做企业就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。

②专业主义：做企业一定要围绕专业进行，做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。

③长期主义：做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守，要当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三点，坚守是最不容易的。

④客户主义：我们所做的一切都是为客户服务，都是为了创造客户，所以客户是我们企业的江山。以客户为中心，理解客户要求，满足客户需求，为客户创造价值，这是我们做企业的出发点。

4、企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。

①突出核心业务：业务不在于多，而在于精。原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司业务也应尽量不超过三个，每个业务力争都能跻身行业前三。

②打造核心专长：企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没有核心竞争力。

③精耕核心市场：市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。

④抓住核心客户：企业有没有以及有多少忠诚的核心客户对于企业经营至关重要。凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。

5、企业在培育和巩固专业化能力的基础上，如有必要可探索有限相关多元业务。有限相关多元，就是在对现有业务做精、做专的基础上，根据企业发展需要，选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，顺着产业链上下游延伸，既坚守传统主业，又稳健开发新业务。

6、大企业衰败的三个原因：当人才成长的速度跟不上企业成长的速度时，企业很快就会衰败；当企业面临的机遇太多，且选择太多时，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是产业链拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。

7、在各种诱惑面前，能否有定力，坚持把自己的主业做好，这其实很考验企业家。还要注意的是，即使选择了做专业化，如果公司发展速度太快，快到人力和财力无法支撑的时候，企业也容易遇到问题。因为企业的成长是有节奏的，不能只一味地快速成长。我主张稳健成长，稳扎稳打，步步为营。

8、做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、可承担，这非常重要。企业家做企业，做得小还可以说是个人的，做大了实际上是属于社会的。防范风险，是企业家应有的担当、责任和情怀。在防范风险方面，要注意两点：一是要注意周期、研究周期；二是要学会应对危机。

9、卓越企业倒下的五个阶段：一是狂妄自大，二是盲目扩张，三是漠视危机，四是寻求救命稻草，五是被人遗忘或濒临死亡。企业有的走完五个阶段要几十年，有的只用短短几年。就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天很强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己。

10、企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：

①规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，规模是把双刃剑，患上“大企业病”，会降低企业的竞争力，进而走向衰落。

②在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。

③出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大；风起于青蘋之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。

④解决问题时，不能存“有病乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效解决。

创新有效化

1、今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。那么，怎么把握好创新的度呢?这就要进行有效的创新，不能盲目创新。

2、创新包括五种情况：一是引进新的产品，二是引用新的技术，三是开辟新的市场，四是控制原材料或半成品新的供应来源，五是实现新的组织形式或企业重组，这五种情况的创新，依次对应现在常讲的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。

3、创新最初指的是企业创新，是企业对新的生产要素和生产条件进行新组合。今天在新组合中，最重要、最核心的要素是科技，科技创新是企业创新的核心。科技创新包含三层含义，一是科学，二是技术，三是企业的创新是产品。科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础，没有科技创新很难进行企业创新。

4、在科技创新中，既有高科技、中科技，也有低科技。企业既要重视高科技的研发，也要重视中科技和低科技的开发应用，高科技引领中科技、低科技的发展，中科技、低科技又是高科技的基础。实际上，高科技带来的经济贡献约占25%，大量创新是中科技和低科技的开发应用。

5、创新是一项艰难的、风险重重的工作，但又意义重大。企业家的任务就是要平抑、减少这些风险，进行有效的创新。简言之，就是提高创新的质量和效率，节约创新成本，减少盲目、不必要的风险。

6、创新的五大原则：

①有效的创新：企业要坚持创新的效益导向，要紧紧围绕企业的需求和发展进行，最终要为企业创造良好的效益。

②有目的的创新：创新是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新甚至能减少90%的风险。企业在创新上不能做冲动派，也不能做盲从者，而是要有方向和风险意识，有的放矢，谋定而后动。

③要在熟悉的领域创新：不要盲目跨界，在熟悉的领域创新更容易成功。

④有组织的创新：创新不能单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

⑤有效的管理：在创新中，管理的作用不容忽视，创新做得再好也不能替代管理。

7、创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。创新模式包括自主创新、模仿创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等，企业应根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用。

8、创新的五种模式：

①自主创新：用自己的力量开发创新的活动，原始创新和独立创新都属于这个范畴。

②集成创新：各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习，探索和开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，集成创新是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。

③持续性创新：企业中大量的创新属于持续性创新，企业要立足现有产业，深入挖掘创新潜力。

④颠覆性创新：颠覆性创新在一个行业里大概15年发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。

⑤商业模式创新：商业模式创新就是发现新的价值创造方式，为企业、客户、社会创造价值，从而淘汰旧的商业模式。

9、资本是创新的杠杆，是创新的工具，是创新的引擎，是创新的动力。我国资本市场支持了国企的改革和发展，支持了民企的快速成长和发展，支持了企业的创新和转型。

10、企业直接融资分为三类，一是通过企业间相互持股、参股的方式进行融资，二是通过私募基金，三是通过二级市场上市。企业要特别强调拥抱多层次的资本市场，加大直接融资力度。

市场细分化

1、新一代信息技术的蓬勃发展，驱动社会生产方式、生活方式和治理方式的加速变革。把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展，需要每个企业都能做好自己的事，加快创新转型升级步伐，全面提升核心竞争力。

2、中国建材产业升级的“三条曲线”，即现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。三条曲线的划分，让中国建材各企业都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。

3、大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，其中一个重要原因就是早早放弃了核心业务，没有充分挖掘核心业务的增长潜力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。事实证明，即便在整个行业市场不太景气的情况下，企业也能通过聚焦所处行业中的细分市场而获得较大的增长，轻易离开一个增长乏力但市场空间巨大的行业是不明智的。

4、转型不是转产、转行，而是立足于本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。在经济下行的情况下，过剩行业中企业的应对策略，可能不宜立刻从本行业撤离，企业通过持续的技术创新和市场细分，创造新的竞争优势，照样可以实现效益的逆势上扬。

5、市场细分包括地理区域细分、品牌定位细分、产品品种细分和特殊客户细分，做企业一定要在细分领域里占据优势，做成头部企业。在一个竞争激烈的行业，通过市场细分，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业也可以找到自己的生存空间，这也是时下一种重要的经营方式。

6、企业重点要向“四化”转型：

①高端化：加大结构调整和技术创新的力度，综合运用制造业服务化、产研集合、集成创新等模式，延伸产业链和价值链，向产业链高端跃升，提升上下游产业链整体价值。

②数字化：进入产业互联网阶段，制造业要充当主角，把数字化、网络化、智能化作为实现高质量发展的核心驱动力，加快新旧动能转换，提升创新发展能力。

③绿色化：一是原料采用时要节约资源的使用，二是在生产过程中要减少排放，三是在产品使用过程中要做到有利于健康安全。限制生产和产品应用过程中的二氧化碳排放，是绿色化的一项重中之重的工作。

④服务化：推动制造业向高端延伸，增加服务要素在生产经营活动的比重，由单纯提供产品和设备向提供全生命周期管理及系统解决方案转变，实现价值链和商业模式重构。

7、企业存续和发展最核心的要素是客户，企业有客户才能生存，所以一定要创造忠诚的客户。除了把握客户的需求外，企业更难的是创造客户需求，只有走在客户和市场前面，才能提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。

8、做企业的“三个信心”：没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。你怎样对待你的员工，你的员工就会怎样对待你的客户。员工对企业有信心，才会在服务客户时充满热情和活力，进而会感染客户。

价值最优化

1、企业不仅要关注销量，更要关注价格。销量和价格有一定的矛盾，最理想的状态是量价齐涨，至少做到价涨份额不丢或量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们应确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。

2、企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权，尤其是在产能过剩的情况下，通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。以一个产品为例，如果销量减少20%，企业利润就会下降15%；而如果降价5%，企业利润则减少了60%。

3、量本利(VCP)，最初是通过对企业产量(volume)、成本(cost)和利润(profit)三者之间的关系进行综合分析，预测利润、控制成本的一种数学分析方法，后来成为传统经济模式下的一种基本盈利模式。它的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润。这就是我们通常所讲的薄利多销。但在过剩经济背景下，产品供大于求，企业再去多增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而会增加了变动成本，压缩了企业的利润空间。

4、面对“量本利”失效的情形，中国建材创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利(PCP)。“价本利”模式实行“稳价、保量、降本”的六字方针，它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。在“价本利”理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。

5、市场竞合，强调在充分竞争的环境下，作为市场的主体，企业之间既有竞争也有合作，企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈。竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者之间的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。

6、从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。如果说市场竞争是对低效的计划经济的校正，市场竞合就是对过度竞争的校正。

7、竞合是一种境界，是一种胸怀，归根到底是一种文化。任何成功的事业一定是双赢、多赢和共赢的结果。财富是一个增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。如果从利己主义出发，必定引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，就能齐心合力走出恶性竞争的“丛林法则”，让更多人通过企业的平台实现共富和共享，这将是经济社会发展的巨大内在动力。

8、在做企业过程中，我们要始终把企业盈利作为首要任务，让企业在经营中千方百计找到盈利点和创造盈利模式。企业要在经营上做精就不能盲目地扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。

9、今天的资本市场，拥有一种巨大的魅力：不仅可以放大价值，还可以把价值提前实现，它最大的益处就是支持创新。然而，这种神奇的力量也有另一面，就是无序扩张，为此我们一方面要让它健康发展，支持企业的创新；另一方面要为资本设置“红绿灯”，依法加强对资本的有效监管，防止资本野蛮生长。

10、千亿级上市公司的三个特质：一是行业龙头或细分领域的头部企业；二是高盈利性、高成长性；三是企业的治理结构比较稳定。

要打造更多的千亿市值上市公司，一要有取舍地布局大健康、新能源汽车、新材料等发展潜力大、成长性强的领域；二要打造公司核心专长、特殊竞争力，通过资源和时间的投入与累积构建品牌、技术壁垒；三要提升盈利性和成长性，做优做强，力争成为行业头部企业；四要提升治理质量、重视管理层股票计划和员工持股等激励措施；五要重视价值管理，把市值的增长纳入业绩考核的范畴。

11、低市值上市公司的三个问题：一是重融资轻机制，二是重利润轻市值，三是重管理轻治理。

对于现有的低市值上市公司，要改善公司质量，增强价值管理意识，认真研究资本市场的规律和变化，利用好资本市场上的科创板、创业板、私募股权、风投基金等资源和工具，学会将产品市场和资本市场结合去提前发现价值、创造价值，把价值做起来。

12、上市公司质量是资本市场健康发展的基础，只有高质量的上市公司才能提振投资者的信心，才能带来资本市场的繁荣。高质量上市公司应该做到主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。