华为财经三支柱

华为全球的财经人员有8000人左右，其中驻海外人员约占总人数的50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。

与人力资源三支柱模型相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP组织和SSC。

1、COE

COE是华为财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。

华为COE的定位是，负责和董事会沟通与提供决策支持，是提供政策、流程、方法论的中央平台，同时包括集团财经职能（资金管理、财务管理等）、高阶投资组合管理等。负有制定全集团政策、发布文件和制度的责任，让集团高层的管理思想、理念在本领域形成可执行及可落地的政策、文件和制度。

COE涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。

经营管理部：主要围绕销售收入、净利润、SG&A （销售和管理）费用率、滚动预测数据质量、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升经营管理的宏观调控能力。经营管理部的定位是公司的驱动器、发动机。经营管理部的主要职责是主导公司三张报表的平衡，通过计划预算核算机制及公司的业务绩效报告和分析，揭示经营风险和问题，促进公司经营指标的达成，支撑并牵引公司实现长期有效增长。

销售融资部：主要围绕融资销售、融资提款、客户信用（新增超长 期应收账款占收入比）、内控成熟度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升公司的融资能力。销售融资部的主要职责是通过构建长期稳定的金融资源关系，培育公司的融资能力；积极管理客户风险，促进业务有效增长。

账务管理部：主要围绕收入成本核算成熟度、存货核算成熟度、财报优化项目的问题解决率、账税拉通覆盖率、内控成熟度等关键指标，提升核算与报告分析能力。财务管理部的主要职责是支撑公司产业运作，提供端到端账务核算与报告；拉通账务各流程，强化税务核算与外部遵从的职能，支撑公司合规运营；建立共享中心，发挥账务监控的作用，突破财报优化、财报内控、账税拉通三个重点和难点。

资金管理部：主要围绕经营性净现金流、资产负债率、财务成本率、汇困能力、汇兑损失、数据质量综合水平、内控成熟度、内控优化度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升资金统筹能力、计划运营能力。资金管理部的主要职责是发挥管理职能，管理集团资产负债表及现金流量表；匹配公司战略，通过合理规划资产结构和安全高效的运作，保障资金供给；支撑业务发展，提升资产运营的效率，规避财务风险。

税务管理部：主要围绕集团ETR（有效税赋比率）、滚动预测偏差率、全球利润分布目标偏差率、账税拉通覆盖率、海外税务与子公司人员配置、数据质量等关键指标，建立税务能力。税务管理部的主要职责是洞察公司运营中的税务机会和价值，提供有竞争力的税务解决方案；确保子公司税务安全与合规运营，对公司盈利能力及税务现金流做出贡献。

2、BP组织

BP组织是华为财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。

华为财经BP组织，一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。

华为财经BP组织，由各地区部、三大BG （运营商、企业、消费者BG）、产品研发部门及平台部门的财经人员组成，具体包括产品与解决方案BP、三大BG财经BP、平台财经BP及区域财经BP。

产品与解决方案财经BP：作为产品与解决方案的财经搭档，持续完善产品与解决方案财务管理体系。通过财务与业务的融合，以及专业的财经评估方法落实投资战略，实现投资、经营管理的闭环，共同承担提高投资效率和效益、管理并规避财务风险及企业运营风险的责任， 支撑业务持续有效增长。

三大BG财经BP：作为相应BG的财经搭档，协助BG总裁，建设并持续完善BG的财经管理体系；统筹BG在内控方面的各项职能，揭示并降低经营风险，规避财务风险及企业运营风险；支撑BG的发展规划、经营效益和绩效管理，与业务主管共同对经营指标的达成负责，促进BG业务有效增长和可持续发展。

平台财经BP：作为相应平台部门（如2012实验室、海思、行政、基建、制造、供应链、采购认证、质量与流程IT）的财经搭档，为该平台部门提供全面的财经服务，提供专业的财经解决方案， 开展财务相关风险管理，促进业务目标的达成。

区域财经BP：作为片联、BG、系统部的业务伙伴和价值整合者， 确保面向各客户的经营目标的达成，提升运营资产效率， 实现持续有效增长和安全稳健运营。

3、SSC

华为SSC始建于2005年。这一年，华为陆续开展新“四统一”、海外ERP实施等财经内容的建设，其中也包括SSC。史延丽在《做最真实的财报》一文中回忆说：“2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种SSC的作业场景，已经远远超出了我们的认知。隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则呢？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办……”

在这种情况下，2005年华为开始在马来西亚建立账务SSC，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家。

由此，在IBM的帮助下，华为区域SSC陆续得以建立，包括中国深圳和成都、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。

华为SSC可分为标准化SSC和全球性SSC两种类型，七大标准化SSC负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告；全球性SSC， 包括成都SSC和关联SSC，负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。