高瓴张磊：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要

高瓴资本，是亚洲资产管理规模最大的投资机构之一，一举一动都能引起媒体的广泛报道。

张磊是高瓴的创始人，得益于高瓴的巨大成功。很多人称张磊是“中国巴菲特”“投资教父”“PE一哥”，盛赞他的“价值投资”和“长期主义”。

如今，外部环境的剧烈变化，导致我们似乎失去了某种确定性。很多企业、很多人都感到焦虑、迷茫。今天该怎么做？明天该怎么办？后天是否会到来？

对这些问题，张磊的很多观点值得探讨

01

选择比努力重要

1.高瓴的投资哲学在很多方面同样适用于教育和人生选择。

第一是“守正用奇”，在坚守“正道”的基础上激发创新；

第二是“弱水三千，但取一瓢”，一个人要在有限的天赋里，做好自己最擅长的那一部分；

第三则是“桃李不言，下自成蹊”，只要好好做自己的事，成功自会找上门来。

2.选择比努力重要，与谁同行比要去的远方更重要。最本质的价值还是长期主义。你如果看得短，什么事都很难办。你如果一拉长，很多事就看明白了。流水不争先，争的是滔滔不绝。

3.我希望大家选择做时间的朋友。在多数人都醉心于“即时满足”的世界里，懂得“滞后满足”道理的人，早已先胜一筹。我把这称为选择延期享受成功。

4.很多时候，成功不在于你做了什么，而在于你没有做什么。把时间分配给能够带来价值的事情，复利才会发生作用。

5.选择与价值观正确的长期主义者同行，往往能让你躲避许多重大风险，并获得超预期的回报。

02

属于自身的“三把火”

1.凡是能被火烧掉的东西都不重要，比如金钱、房子或者其他物质财富，而无法烧掉的东西才重要，总结起来有三样，那就是一个人的知识、能力和价值观，这也是深藏于内心并真正属于自己的“三把火”。

2.坚持第一性原理指，不是用类比或者借鉴的思维来猜测问题，而是从“本来是什么”和“应该怎么样”出发来看问题，相信凡事背后皆有原理，先一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。

4.不要问学校给你什么价值，而要问你自己能多创造出来什么价值。这里的创造价值，其实就是一个不断动态打造自己的过程。

5.真正的诚实，是从来不要去骗别人，也不要骗自己。虽然有时候，也许有人不靠诚实也能成功，但这种成功第一是不持久，第二是最后会搬起砖头砸到自己的脚。

6.能不能有独立的思辨能力，实际上是你能够坚持走多远的一个基石。

7.一个人同时拥有好奇心、思考的独立性、诚实与同理心，并且有长期奋斗的心态，剩下的只是运气和大数法则的问题。一遍一遍做你有激情的事，并且喜欢一遍一遍地做，成功只是时间问题。

8.强大的学习能力和对事物敏锐的洞察力，是一个人能力的“护城河”。要学会坚定自己的理想，珍惜自己短期内没有被看懂的窗口机会，把“护城河”做好。

9.“梦想有多大，舞台就有多大”，让每个人能走得更远的，归根结底还是自我驱动力和自我学习能力，是对真理的热爱和追求，是持续解决社会痛点的使命感。

03

高筑墙、广积粮、缓称王

1.在奋斗的过程中，难以预料前路如何，选择与谁同行，比要去的远方更重要。

2.能在这个时代脱颖而出的创业者，往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。

3.青年企业家、青年创业家，要立刻做到惊天地泣鬼神是不可能的，更多的是抓住机会锻炼自己。我个人建议，再小的事情也要做到极致、做到最好。大环境改变不了，争取营造小环境；小环境改变多了，就会改变大环境。

4.我常常给创业者建议，要学朱元璋“广积粮，高筑墙，缓称王”。这个战略在创业中有效，也同样适用于你我的生活。坚持自己内心的选择，不骄不躁，好故事都是来自有挑战的生活；持之以恒，时间终将会成为你的朋友。

5.困难是一面镜子，最好的反省往往都来源于此。每次危机出现，都为我们提供了一次难得的压力测试和投资复盘的机会，而最终是价值观决定了你将如何应对和自处。

6.我们相信，每一次重大危机都是一次难得的际遇和机会，尤其需要珍惜。危机既是一场不折不扣的压力测试，让我们看清到底谁在“裸泳”；又是一面镜子，足以“正衣冠，端品行”。

04

生意要与

所处环境相匹配

1.时间是好生意与好创业者的朋友。能随着时间的流逝加深护城河的，才是“资产”，时间越久对生意越不利的，则是“费用”。

2.世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值。以用户和消费者为中心，理解变化的消费者和市场需求，用最高效的方式和最低的成本，持续创新和创造价值的能力，才是真正的护城河。

3.商业竞争本质上要看格局，要看价值，要升维思考，从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值。

4.在未来的商业逻辑中，企业从求赢变成不断追求新的生长空间，从线性思考变成立体思维，从静态博弈变成动态共生。企业的护城河也不再用宽窄或者深浅来描述，而是用动态的视角，从趋势这个角度加以评定。

5.在商业系统中，没有一种放之四海而皆准的成功范式，不同的企业凭借独门招式赢得生存及发展空间，有的靠品牌，有的靠产品，有的靠管理，有的甚至靠时运。但无论凭借什么，让生意和所处的环境相匹配，往往是优秀企业的重要特征。

6.一个商业机会，真正值得关注的核心是，它解决了什么问题，有没有给社会、消费者提升效率、创造价值。只要是为社会疯狂创造价值的企业，它的收入、利润早晚会兑现，社会最终会给予它长远的奖励。

7.对于数据，我有这样几个理解。

第一，数据不等同于真相，真相往往比数据更加复杂，研究人员需要看到的是具象化的真相，而不是抽象的数据。

第二，数据本身没有观点，研究人员不能预设观点、只喜欢那些能够支持自己观点的数据。

第三，数据不一定永远有用，不同情况下，一些曾经有用的数据可能不再有用，需要找到新的指标。

精确的数据无法代替大方向上的判断，战术上的勤奋不能弥补战略上的懒惰。

05

价值投资

1.“价值投资”可分为两个阶段，第一阶段是发现价值，第二阶段是创造价值。同样，教育也是，发现自身的天赋和价值，构建并利用自己的独特去创造新的价值，在“价值投资”的过程中造就自身的成功。

2.真正的投资，有且只有一条标准，那就是是否在创造真正的价值，这个价值是否有益于社会的整体繁荣。坚持了这个标准，时间和社会一定会给予奖励，而且往往是持续、巨大的奖励。

3.投资人一旦懒惰，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力，就可能失去了某种正向生长的本能。那些赚快钱的人会发现，路越走越窄。

4.对于一名投资人而言，理解潜藏在巨大势能中的关键行业和企业，是非常重要的能力。真正穿越周期的投资机构，往往做到了既看到眼下，时刻做好打算，又目光长远，不为一时一地而自乱阵脚。

5.解决方案的提出，不是看价值投资机构有什么，而是看产业变革规律以及公司创业过程中需要什么。

06

超级CEO

1.与传统的CEO相比，超级CEO意味着什么呢？我认为超级CEO至少有两项核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正理解并实践价值管理。

2.超级CEO应该扮演最先感知外界变化、最有动力带领企业迎接挑战的角色。即使企业发展到相对成熟期，保持自由思考、不断塑造新的企业形态，仍然是超级CEO的主要工作。

3.如果说传统的CEO像是在设计和发射火箭，那么超级CEO则更像驾驭一艘宇宙飞船。超级CEO们在驾驭宇宙飞船时，需要随时根据外界环境的变化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及时、正确的反应。

4.埃隆·马斯克令人印象深刻的有两点。第一，他拥有真正跨行业、跨领域、跨专业的自由思考能力。第二，他对商业模式的理解，永远围绕着创造价值，不去管传统的商业模式或财务指标，不断打破常规去构建新的载体。

5.超级CEO的使命就是保持自由思考，一方面主动适应变化，另一方面主动为企业带来新的变化。

6.精细化运营不是一味地降低成本、精简流程，因为单纯的运营效率提升存在不可持续性；与此相对应的是站在顾客视角来确定产品、服务和流程的价值结构，因为只有顾客需要的才具备价值，再在此基础上梳理完整的价值链来提升整体效率。

7.除了精细化运营，资本再配置也是实践价值管理的重要维度。资本再投资能力的关键在于清楚认识到公司的核心动能，做自己最擅长、与环境生态最匹配的事情。

07

企业与文化的相得益彰

1.能够持续疯狂地创造价值的企业，应该从所处的阶段、所在的行业、所服务的客户、所构建的产品、所搭建的团队中，提炼出相得益彰的文化。

2.创业公司的文化，应该是和自身的业务模式相匹配的。但是，坚持追求真理，坚持将问题研究清楚，坚持按正确的方式做正确的事情，则适用于许多创业公司。

3.坚持追求真理，往往能够鼓励每一名员工主动思考，用第一性原理去想事情的本质，以及应该怎样开展工作、有没有更有效率的方式。

4.相对于学院派风格，我觉得运动队文化可能适用于更多的创业公司。拥有运动队文化的公司具有以下四种特质。

第一，有运动员的运动精神和拼搏态度，敢拼想赢不怕输。

第二，有运动队的协作精神，有同理心，相信团队是取胜的基石。

第三，可以做陪练，又不甘于一直做陪练。

第四，用成绩说话。

5.“有话直说”，不要因为委婉的表达而浪费大家的时间。委婉的害处是你以为我懂了，我也以为你懂了，但实际双方没有真正理解对方表达的要点。

6.透明的沟通文化和高效的反馈机制，是节省大家时间、提高效率的最佳选择。

7.对于一家创业公司而言，最不应该出现的现象就是：

第一，眼睛紧盯着矛盾，而不是在更大的格局上思考问题；

第二，高压文化，团队成员不协作；

第三，不仅不协作，内部还互相拆台，导致组织涣散，没有凝聚力。

08

寻找靠谱人才

1.对于初创企业而言，选择和培养价值观契合的人才，赋予他们挑战和成就感，是企业实现长远发展的基础能力。

2.当创业公司初期还无法吸引有经验的人才时，吸引靠谱的新人就成为关键。最佳的方式莫过于靠伟大的事业来吸引和激励，而不是单纯靠薪酬和福利。

3.如果一位员工，因为公司的工位太拥挤、福利不好，甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作，那就欢送他吧。工作带来的最大的幸福感，应该是和靠谱的人做有意思的事，把同事当成你的事业合伙人。

4.那如何定义“靠谱的人才”呢？有这样几个角度。

第一，自驱型的人。

他们天然具有企业家精神和主人翁意识，能挖掘自身的潜能，认识并突破自己的能力圈，以最精干的方式完成具有挑战性的工作。

第二，时间敏感型的人。

我经常说“浪费时间”（killtime）就是“kill people”，把有限的时间使用好，是一门非常重要的功课。

时间敏感型的人既是很好的时间分配者，能够把精力赋予权重，把时间用到最该用的地方，又能够很好地尊重他人的时间，不拖泥带水，这种品质能够决定自身成长的边界。

第三，有同理心的人。

有同理心的人往往习惯于换位思考和通盘考虑，而不是机械地完成任务。他们善于把自己的脚，放在别人的鞋里去想问题，站在工作对象或者合作伙伴的角度去思考整件事情。

第四，终身学习者。

好的创业公司，不能要求员工无所不知、无所不能，但可以要求其无所不学、迎难而上。终身学习能够无限地放大一个人的潜能，适应过去、现在和未来。

更为关键的是，别的东西对人的需求曲线的刺激总是有限的，只有求知欲，能够不断使人得到满足，长期走下去。

5.在创业公司中，因为不同的团队需要不同的人才，在不同的时期也有不同的任务重点，所以培养人才应有两个维度。

第一是基于公司战略层面的培养，始终把对公司长远发展有益的工作技能作为重点培养内容，帮助新人形成好的思维模式和做事习惯。

第二是基于团队执行层面的培养，在解决实际问题中磨炼才干。

同时，培养考核的方式应与外界环境的变化、人才成长的规律紧密相关。最后，在企业文化和核心价值观基础上，构建适应业务开展需要的动态人才考核体系。

09

企业如何构建

组织生态系统？

对于创业公司而言，最重要的是基于底层商业逻辑，建立适合自己商业模式的小宇宙、小生态系统。在我看来，这个小生态系统应该有这样几层含义。

第一，要以学习为基础、以学习为取向，而不是为了最大化短时收益。

具体来说，首先，学习型组织要有生命力，能够像生命一样去繁衍，有“传帮带”的精神，有生生不息的能力。

其次，学习型组织要有自我免疫的功能，能够处变不惊，在面对问题时清楚地思考、判断和推演，有不为所动的禅定精神，不仅能够想到彼岸，还能够想到抵达彼岸的路径。

最后，学习型组织要有系统作战的机制和精神，把工具化和匠人精神结合起来，就像在现代化作战中，一个在前线作战的大兵的工具包是齐全的，而这些工具包由后方团队专门开发与支持。

第二，要具有赋能型的机制或载体。

不仅要持续学习，还要在学习的基础上将思考力转化为行动力。这就需要唤起员工的激情，给予其挑战，如果员工的工作内容刚好匹配他内心的志趣，他就能够自主地创造价值。

组织的功能不是分配任务，而是将员工的兴趣、专长和组织发展需要解决的问题进行匹配，这种组织往往是灵活的、有机的。

从某种程度上说，不是组织雇用了员工，而是员工使用了组织的公共设施和服务。

同时，赋能型组织是一个文化载体，员工因为享受这里的文化，从而获得身份认同、使命认同。

所以，公共设施不再是简单地提供后勤保障或员工福利，而是营造员工互动、交流和相互激发想法的场所。

让最聪明的人待在一起，谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意！

第三，打造一个去中心化的组织。

去中心化的核心是让听到炮声的人来做决策，而不是让听到炮声的人打电话请示连长、连长请示营长、营长再请示团长。

打造去中心化组织的前提，是培养最佳的前线人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。

所有决策过程都在执行层制定，自己的员工能够理性思考、果断行动，可以无拘束的跨团队交流。

一旦来了新员工，就全方位地对其进行培训，使之“全副武装”；建立精干的商业团队，使每个人都成为“特种兵”，能够独当一面，独立战斗。

去中心化创造的，不仅是决策和行动机制，更是营造企业文化的基本要素。

这种独立的工作方式，会给公司创造一种客观的、不用钩心斗角的文化。

第四，不断进化。

有一个新概念叫“组织力”，即企业的内生凝聚力和驱动力。组织力越强，企业增长或转型的加速度就越大。

拥有强大组织力的组织，能够主动寻找边界的压力甚至是不适感，从而不断地进化和突围。

哲学家丹尼尔·丹尼特（Daniel·Dennett）将“进化”定义为一种用来创造“不用设计师的设计”的通用算法。这种通用算法，既可以是内部挖掘，也可以是把外部资源带进来。

对于创业公司而言，由于在不断重塑原有行业、原有秩序，它不仅需要成熟的运作经验，还需要创新的思维。

因此，不断进化的组织，不仅知道自己不能做什么，并加以完善，还知道自己擅长做什么，并加以迭代。本质上，不断进化的组织天然没有边界。

10

我对长期主义的理解

我对伟大格局观的首项定义是“拥有长期主义理念”，这源自我所坚持的投资标准——做时间的朋友。

1.坚持初心

对长期主义理念的第一层理解是坚持初心。

勿忘初心的第一点，就是要回到事物的本质，去真正地思考什么是正确的、应该做的事情。

每位创业者在率领企业寻找前进方向的过程中，唯一已知的东西就是眼前充满未知。

优秀的创业者能够不被眼前的迷茫所困惑，他的内心是笃定的，他所看到的长期是未来10年、20年，甚至横跨或超越自己的生命。

在接纳新事物和迎接挑战时，他们既享受当下，又置身于创造未来的进程中，对未知的世界充满好奇和包容。

坚持初心就是关注自身使命和责任，在短期利润和长期价值之间，做出符合企业价值观的选择。

2.保持进化

对长期主义理念的第二层理解是要保持进化。

机会主义者往往重视一时的成功，会给由运气或偶然因素造成的机遇赋予很大的权重，结果影响了自己的认知和判断。

而长期主义者能够意识到，现有的优势都是可以被颠覆的，技术创新也都是有周期的。

因此，长期主义者要做的，就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么，每天所做的工作是在增加核心竞争力，还是在消耗核心竞争力”，且每天都问自己这个问题。

3.没有“终局”

对长期主义理念的第三层理解是“终局游戏”的概念。

商业世界的“终局游戏”不是一个终点，而是持续开始的起点，是一场“有无数终局的游戏”。

换句话说，商业史从来没有真正的终局，只有以终为始，站得更高看得更远。从创业早期的高速增长，到爬坡过程中的攻坚克难，其实这些都还只是过程。

拥有伟大格局观的创业者，会去推想行业发展到某个阶段，市场竞争趋于稳定的时候，哪些资源是无法扩张的，哪些资源具有独占性或稀