新消费连锁经营的破局之道，不止有酱香拿铁

近日瑞幸和茅台联名推出的“酱香拿铁”火爆全国。在过去12个月里，这家起死回生的咖啡品牌，门店增长高达45%，总数达到10836家，成为中国第一家门店数量破万的连锁咖啡品牌。同样，最近主打下沉市场的蜜雪冰城国内门店数量也突破2.5万家。数字化管理和运营让企业的资源和效率得到优化和释放，市场下沉和加盟策略加速了一些连锁品牌的扩张速度，但在这如火如荼的快速扩张和资本鼎力加持的背后，也逐渐暴露出新消费连锁品牌整体内卷和长期发展乏力的隐患。

新零售连锁下一步如何破局？未来的增长在哪里？中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃认为，新消费连锁需把握发展节奏，回归商业的本质，并在客户端、供给端、组织能力和数字价值链四个方面打造相匹配的能力，用品牌驱动企业增长飞轮。

快速扩张：下沉市场逐渐成为竞争焦点

为了获得规模经济效益，快速扩张成为新零售连锁企业突围困境的重要策略，无论对初创企业还是已具规模的品牌来说，下沉市场正成为茶饮、咖啡等不少新零售连锁细分赛道争夺的重要战场。

下沉市场的特点，一方面在于竞争相对较小，具有一定潜力；另一方面，消费水平低，需求相对单一，客户对价格比较敏感，市场容易饱和。此外，下沉市场相对分散，管理半径大，经营管控和品牌拓展难度高。基于以上特点，疫情前相当一段时期，下沉市场对大型连锁品牌吸引力不大，这为一些“街边小店起步”的企业进入并参与市场竞争提供了机会。

近期，面对一、二线市场竞争加剧和已渐趋饱和的局面，不少“高端品牌”也不再坚持过去在一线城市提高门店密度的策略，加大了下探力度。

瑞幸咖啡正是利用了下沉市场的特点，同星巴克采取了差异化竞争。根据极海GeoHey服务平台2023年6月底的最新数据，瑞幸咖啡目前在营门店10836家（星巴克中国的同一指标为6461家），过去12个月增长了45%（星巴克为12%），覆盖287城（星巴克中国为255城），四、五线城市新开店数量占比已超过80%（星巴克为52%），三线及以下城市占比已近30%（星巴克为12%），下沉指数为1.75（一线城市数值为1，二线城市为2，以此类推），远高于星巴克的1.192。

但市场下沉并非适合所有类型的企业和品类。从主攻一、二线城市的水果连锁品牌百果园的经验看，由于水果易腐烂、保质期相对短和不易运输储存等特殊因素，下沉虽有可能带来巨大的市场机会，但成本和风险也会随之大幅上升，如没有一个完备成熟的产业链闭环和强大的供应链能力支撑，下沉市场的地域性扩张并不一定适合水果品类。

另外，下沉市场的容量也有天花板。目前，全国三线及以下城市的人口在5亿左右，如按每2万人一家线下店和其他因素建模来推算，对每家连锁品牌来说，全国下沉市场门店的规模上限在3万~4万家。

加盟是把双刃剑

拓店下沉市场，通过规模效应降低成本，加盟是在速度上取胜的有效策略。蜜雪冰城是利用加盟进行快速扩张的典型代表，奈雪的茶与喜茶也都从直营陆续开放加盟业务。

加盟无疑可以在一定程度上解决直营成本高的困扰，也可在短期内降低扩张的风险。同时，加盟还可带来新的运营和商业模式。蜜雪冰城的商业逻辑就是放弃开店加盟的零售利润，将盈利点放在供应链上，通过供需匹配向加盟店提供原料和包装等服务获得其90%的收入来源。

但开放加盟业务也会带来很多问题：

第一，优质加盟商正逐渐成为稀缺资源。同样是从直营开放加盟，有的品牌倾向于开面积较小的门店，对加盟商“相对友好”；还有的品牌坚持“大店战略”，虽能给客户带来更好的体验，但对于加盟商来说门槛高、风险大。

第二，加盟商管理难度大。管理难度大一直是加盟模式亟待解决的通病。加盟店往往缺乏日常有效督导，标准不统一且执行不到位，远远达不到品牌旗下自营门店的经营效果。如何加强加盟商标准化管理？如何平衡体系的管控和灵动？要解决这些问题，企业需建立基于流程的管理体系，流程要端到端，明确责任和规范，形成一套行之有效的门店体检督导机制，并持续优化和改进。

第三，加大密度和“向上突破”的困境。一旦一个城市门店趋于饱和，企业在这一城市的拓展只能采取加大密度的深耕策略。缩短店与店之间的距离，在提升物流配送效率的同时，也降低了管理成本。爆单的出现，意味着这一区域还有大量未被满足的需求，在周边布局开新店可在一段时间内快速产生营业额，这种门店裂变方式风险小，会吸引资金充裕的加盟商。但如开店密度过大则会导致内卷和内耗问题，加之产品迭代进化速度具有周期性、流行性的趋势，一时的爆点效应不足以支撑一个品牌的持续发展，最终部分门店必会陷入盈利困境，反过来使上面谈到的第一和第二点问题变得更加突出。当然也不排除做“向上市场”的可能，但是从下沉市场起步的连锁品牌，由于在客户心中已形成了一定的品牌定位，在过去几年中，尝试做“向上市场“的企业不少，但成功的寥寥无几。

虽企业家往往能敏锐捕捉到新的客户需求，但由于有些连锁品牌整体产品力和运营能力薄弱，跨地域管控乏力、决策滞后，最终导致很多加盟店陷入盈利困境。如何破局？让加盟商能够盈利是最有效的解决办法。

快速扩张和加盟不是战略

快速扩张和加盟不是战略，而是达成战略目标的策略或选择的路径。连锁门店的核心竞争优势在于标准化、规模化、数智化和供应链带来了巨大的协同效率和成本优势。企业必须围绕客户价值，在客户端、供给端、组织能力和数字价值链四个方面打造相匹配的能力，支撑快速扩张和加盟模式。

• 打造需求侧的竞争优势

需求端的竞争优势集中体现在客户、产品和体验三个维度上。扩张的背后，抢的是客户的心智。

通过加盟快速扩张，竞争下沉市场以获取新的客户固然重要，但如何保留客户是新零售连锁面临的另一挑战。除了密集开发新的产品和不断推出爆款外，留存客户和产品的竞争力来自用户的精细化运营上。为了走出危机，瑞幸将品牌营销和用户运营整合成一个部门，由客户运营导向驱动品牌营销，通过私域流量和社群化的运营进行有效转化，并根据客户特点进行精准的个性化营销和定价，有效提升了复购率和活跃度。

要想提升需求侧的竞争优势，企业必须建立一个以数字化为基础的流程化的研发和运营体系。早期的单品爆款带来的复购过了高峰期不可能持续太久。要想在充分竞争的行业中生存不死，新零售连锁企业必须不断迭代和进化其产品和服务，逐渐让品牌成为复购的主要驱动力。而客户体验不佳往往源于操作不规范，对加盟店的管理和掌控能力的问题显得尤其突出，其问题背后暴露出的是企业的数字化和组织能力不强，供应链能力同快速扩张和加盟模式不匹配的问题。

• 打造端到端的供应链闭环

新零售连锁成功的背后离不开围绕消费者的端到端的供应链闭环和高效协同的运营体系和渠道能力，否则加盟店只是丧失“灵魂”和能力的躯壳，无法产生共赢合作和规模效益，最终导致快速扩张和加盟模式的失败。

每家企业供应链各环节的盈利能力或价值增量有不同的定位和策略，蜜雪冰城是靠自建原材料产地和生产基地等布局上游生产环节，以规模和效率压缩成本。星巴克也非常重视打造供应链闭环，根据Specialty Coffee Association 2022年的数据，星巴克从咖啡豆生产、进口运输到加工焙烧这段供应链上游的净利率超过7%，甚至还高于零售的6.9%。

连锁行业对供应链的稳定可靠性和应对市场需求变化的能力依赖性高，企业可根据需求端和供给端的不同不确定性调整供应链战略：降低需求端的不确定性的解决方案是打造对客户需求能做出快速灵活反应的敏捷型供应链；为应对供给侧的不确定性，企业可通过实现供应链上、下游的信息共享，实现动态协同，进而控制成本、效率和风险，核心在于高效和稳定。

值得注意的是，供应链一定要与产品类型和市场规模相匹配，比如对于生鲜产品，选择前置仓还是仓店一体的运营模式，企业需要结合自身战略定位和能力，确定适合自己的供应链战略。

• 未来的竞争是组织能力的竞争

有些企业单纯以产品为核心竞争力，发展到一定阶段后，运营和品牌管理、市场营销、人才培养、供应链和技术平台等暴露出明显短板。下沉市场需要适合下沉市场的组织能力，否则无论是要打造需求侧还是供给端的竞争优势，没有与其相配的组织能力，一切都将变为空谈，快速扩张和加盟策略终将不可持续。

组织能力表现在多个维度，包括上下认同的价值观和战略共识、以客户为中心和以生存为底线的财经与风险管理体系、端到端拉通的高效流程和数字化技术支持平台，以及依靠组织的敏捷性与灵活性，捕捉机遇、快速反应的能力。

较高素质的员工也是组织能力的重要方面。根据普华永道的研究，训练有素、友好且知识渊博的员工在提升店内体验方面发挥着至关重要的作用。客户对员工素质的重视程度不亚于“效率”和“便利”，并愿意为此支付更多费用。相对于线上零售的成本优势，线下零售门店的核心能力是给客户带来更好的体验。因此连锁品牌应重视人才培养和赋能，善用内部专家和场景在线学习以提升培训效率，并注重实战，帮助员工更好地熟悉业务、掌握更多的技能，向“人才发展”延展。

随着连锁规模的不断扩大，企业必须有意识地降低复杂性，在精简业务流程的同时，加强IT和自动化技术以及平台建设。同时，密切关注人工智能在优化运营和提高生产率方面的巨大潜力，包括更精准地定位目标客户，提供更个性化的体验，更高效的运营以及供应链管理和优化营销等领域。人工智能，特别是生成式人工智能，对新零售连锁来说是一个全新的课题。可以预测，人工智能将对连锁零售有深远影响，必会为行业带来一场深刻的变革。

• 数字价值链是市场份额和破局增长的关键

除了重视提升组织能力外，企业还必须重视数字价值链的打造。连锁化的本质是现代化，其核心是高效协同运行。企业需应用产业互联网的思维打造价值链，以数字技术为基础，重构品牌、供应商、加盟商和客户的参与形态，构建协同、资源共享的生态系统，拓宽价值链体系参与主体与覆盖范围，发挥数字赋能在提升企业效率、抵抗各种不确定和风险冲击，最终打造自身的产品力并同客户一同创造出更好的、可持续发展的消费环境。

互联网的发展为企业创造了一个良好的感知需求，善用科技和数据为企业带来了产品创新和提高消费者体验的机会。同时，企业要学会做减法，把功夫花在研究客户上，集中资源和能力提供客户真实需要的价值，只有定位准确，才能产生有价值的创新，实现企业的商业价值。

未来是高效与高质量的竞争

从全球发达国家看，发达城市的连锁化率比中小型城市低（美国人口众多的大城市的连锁化率大约在40%，而中小型城市则超过50%）。相比之下，我国新零售连锁目前还主要集中在一、二线城市，整体上讲，下沉市场仍具有相当的发展潜力。

未来将是一个高效与高质量的竞争，实现从“产品为王”“渠道为王”走向“品牌为王”的转变，围绕客户的价值创造和创新是根本的出发点。归根结底，源于需求端和供给端的竞争优势，以及基于数字化组织能力的规范发展和生态建设是新零售连锁企业增长破局和可持续发展的源动力。

教授简介

方跃教授是中欧国际工商学院经济学与决策科学教授、经济学和决策科学系系主任。加入中欧之前，他作为终身教授曾执教于美国和澳大利亚多所大学，并担任麻省理工学院国际金融服务研究中心（IFSRC），麻省理工学院制造业领袖项目（LFM）以及美国能源部能源信息管理局（EIA）研究员。方跃教授自2005年到2018年长期担任美国一家能源对冲基金的董事执行，并为包括AT&T、GE Capital、Intel Capital在内的多家跨国公司和中国企业提供数字化转型、金融科技、大数据与人工智能、金融投资等方面的咨询服务。

本文作者方跃系中欧国际工商学院经济与决策科学教授，刘凤丽（中欧EMBA2021）系果叔生态农业有限公司总经理。文中创意图片已获视觉中国授权。

来源 | 经济观察网

编辑 | 江雁南

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